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Reflexões para 2010! Minha humilde contribuição

segunda-feira, janeiro 4th, 2010

Enfim, o  ano está acabando ! E como sempre todos  nós buscando renovação e força para as batalhas que estão por vir. Por isto, embora este seja um blog sobre carreira, quero hoje falar de algo um pouquinho mais abrangente:  Vida! E para isto escolhi um texto antigo meu, porém inédito neste blog, e que acredito, talvez possa  contribuir para alguma reflexão relevante em nossas vidas. Àqueles que leram e comentaram meus textos durante o ano,  ( e também àqueles que não comentaram!),  MUITO OBRIGADO, e fica aqui minha humilde contribuição para novas etapas;  uma contribuição que nada mais é que um convite a um;

Feliz comportamento novo!

Na faculdade de psicologia eu sempre ficava encafifado com a chamada Análise Experimental do Comportamento, uma prática científica embasada no “Behaviorismo”, e que tem entre seus pressupostos a afirmativa de que podemos entender as pessoas através de seu comportamento.

O motivo de meu “encafifamento”, é que tal abordagem sempre valorizou muito pouco o que se chama de subjetividade, preferindo se ater ao que pode ser positivamente verificável, observável e mensurável.

Mas já ficaram para trás minhas angústias de estudante de psicologia e devo dizer que, sem desprezar a subjetividade das pessoas, tenho cada vez mais a tendência de considerar que “comportamento” é realmente uma grande variável a ser usada para verificar evoluções (ou não) na vida de um ser humano.

Fim de ano é sempre a mesma coisa: emoção, revisão, coração… Muita tendência de mudança, abertura ao novo e, para alguns, planejamento para dias melhores, mais saudáveis, mais organizados e acima de tudo, mais felizes.

Acontece que, geralmente, somos muito “subjetivos” e pouco “comportamentais” nas resoluções tomadas. As palavras são bonitas, os sentimentos arrebatam, a poesia das letras se torna mais perceptível, o coração se enche de boas intenções e… O comportamento permanece o mesmo.

É o caso do homem que faz um belo discurso na ceia de natal, mas não tem paciência com a esposa e filhos; é o estudante que se enche de “vontade de mudar” e continua dormindo até o meio dia e resistindo às leituras; é a pessoa que compra e lê um livro sobre “como ser mais gentil” e continua sendo grossa com todos. (inclusive com o vendedor do livro).

De boas intenções o mundo (para não dizer outro lugar) está cheio. Mudar é muito menos reflexão – e muito mais ação – do que pensamos. De que adiantam belas palavras e lindos cartões se você sequer consegue ficar sem gritar com aqueles que te aborrecem.

Toda a onda de sentimentos que nos invade nos finais de ano é sim, muito benéfica, e serve para reforçar cada vez mais a evolução moral, emocional e espiritual do ser humano.

Acontece que toda esta evolução apenas se efetiva na prática a partir de algo definido por esta palavra: comportamento.

Por isso minha contribuiição – porque não sou pretensioso ao ponto de dar conselhos – àqueles que querem mudar, crescer, evoluir ou melhorar seja lá o que for, é:

Observe suas ações, as mais corriqueiras, as mais cotidianas, as menos (menos?) importantes, enfim, aquelas que tomamos em relação às pessoas à nossa volta e que às vezes estão tão automatizadas e enraizadas, que nos esquecemos de incluí-las em nossos planos de mudança; pelo menos de maneira prática.

Sonhar é bom, crescer é maravilhoso, aprender refresca a alma e mudar é algo magnífico na vida qualquer ser humano; portanto mude, mas não mude só na base, só no íntimo, ou no mais fundo de seu ser.

Mude também no “raso” de sua alma, no brilho dos seus olhos, no calor de seus abraços e na ponta de sua língua; pois as pessoas não vêem e não sentem o que está lá dentro, mas somente aquilo que você mostra a elas.

Um grande abraço, boas festas, muita saúde e claro: Feliz comportamento novo para todos nós em 2010!

Bruno Soalheiro

Oportunidades de negócio: basta saber procurar

segunda-feira, dezembro 7th, 2009

É muito comum nas conversas com empresários, clientes e amigos, a reclamação de que existem poucos negócios para muitos concorrentes no setor de TI. No entanto, algumas experiências recentes têm apontado para o fato de que existem nichos ainda mal explorados.

Isso fica evidente na qualidade dos serviços prestados por empresas que usam a tecnologia como plataforma operacional. Gostaria de usar um exemplo, velho conhecido nosso: o táxi. As cooperativas de táxi vêm crescendo em quantidade e porte o que não se traduz, necessariamente, numa melhora significativa dos serviços.

Nesta semana, usei um táxi de uma cooperativa, cujo motorista comentava um sem-número de dificuldades operacionais, desde o sistema que gerencia as agendas até a comunicação precária com a central.

Ele comentava como isso vem impactando a satisfação dos clientes corporativos, levando à perda de contratos importantes.

Muito provavelmente, o cálculo do custo de oportunidade justificaria investimentos adicionais em infraestrutura e sistemas de informação por parte da cooperativa, contudo, poucos fornecedores se dedicam a desenvolver este tipo de estudo. E, assim, o problema continua sem solução.

Costumo perguntar aos empresários quanto é investido em projetos cujo ciclo de venda é mais longo, e poucos se declaram atraídos por esse tipo de oportunidade. Assim, se instala outro ciclo, o ciclo vicioso, onde os vendedores, com baixos salários, só pensam na comissão do fim do mês, dedicando seu tempo a negócios de baixíssimo valor agregado.

E este ciclo vicioso pode contaminar a organização que, da mesma forma, passa a gerir seu pipeline com visão de curto prazo, o que se traduz em margens mais baixas e lucratividade medíocre. Imagine isso numa estrutura cara, com técnicos também caros e cada vez mais ociosos.

Não existe nenhum problema intrínseco ao modelo de vendas de baixo valor agregado ou de volume, só que é fundamental que a empresa defina seu negócio baseado nisso, em outras palavras, alto giro e custo operacional baixo.

Mas, se o modelo da revenda for de valor agregado, é preciso que toda a organização reflita isso, inclusive os salários da equipe de vendas onde as pessoas devem ter fôlego financeiro suficiente para que o ciclo de vendas se complete. Além disso, treinamento, equipamentos e técnicos de alto nível também são chave para o sucesso do negócio.

O know-how de vendas consultivas é também essencial, desde a capacidade de elaborar estudos de viabilidade técnico-financeira que possa justificar os investimentos dos clientes, até a capacidade de realmente aportar valor aos clientes, trazendo alternativas inteligentes.

Encerro este texto convicto de uma excelente notícia para aquelas revendas com perfil de valor agregado e com um modelo claro de atuação: ainda existe muito mercado potencial e poucos players realmente com capacidade de entrega. E menos players, ainda, com visão de qualidade e perfil inovador… Portanto, saibam procurar estas oportunidades… E aproveitem!

por Gustavo de Martini*

Não existem regras, há princípios para a estratégia

sexta-feira, dezembro 4th, 2009

Special Management Program – Michael Porter
Não existem regras, há princípios para a estratégia

Michael Porter abriu o Special Management Program da HSM, em São Paulo, afirmando para um grupo restrito de empresários que a tarefa do líder não é criar a melhor empresa no negócio, seja ele qual for.

“É natural querermos ser os melhores, mas é impossível sermos os melhores”. Porter abriu a manhã explicando que ser o melhor depende de quais clientes você procura atender. “Se você quer ser o melhor em atender a todas as necessidades, você nunca vai ter sucesso”. O professor afirmou que a tarefa da estratégia é ser único, especial, com valor singular. E isso ocorre pela sua maneira de usar o negócio e entrar na competição.

“Na estratégia todo mundo está buscando a resposta secreta que resolve todos os problemas”.O grande desafio está em encontrar a coisa única para a sua empresa especificamente. “Não existem regras, há princípios para a estratégia. Devemos definir quem nós somos e o que fazemos bem. Esta é a essência da estratégia”, definiu.

Porter chamou a atenção para as concepções equivocadas de estratégia. “Algumas pessoas confundem estratégias com metas e ações. A estratégia é a posição que você vai alcançar, e o passo é o meio para você chegar lá”, ressaltou. Não se pode confundir estratégia com meta, ação ou visão da empresa. “Nossa estratégia é ser a número um, nossa estratégia é crescer, é ser líder mundial. Isso são metas e não estratégia”, exemplificou o professor, ressaltando que é preciso pegar o pensamento estratégico e colocar dentro da realidade da sua cadeia de valores. “Em estratégia, o pior erro é competir com os concorrentes nas mesmas dimensões”.

Para ele, a meta precisa agregar valor à estratégia e não prejudicá-la. Um caminho é ser muito realista para estabelecer metas corretas para o seu setor e para a sua empresa. Porter enfatiza que a forma pela qual você mede o sucesso tem um grande impacto sobre a estratégia.

Mudanças competitivas


Porter disse que as empresas devem ser flexíveis para reagir com rapidez às mudanças competitivas e de mercado. É importante que pratiquem de modo constante o benchmark para atingir as melhores práticas. Também devem terceirizar de forma agressiva para conquistar eficiência. E é fundamental que fomentem umas poucas competências essenciais, na corrida para permanecer à frente dos rivais.

O professor afirmou que o posicionamento, que já se situou no cerne da estratégia, tem sido rejeitado como algo excessivamente estatístico para os mercados dinâmicos e para as tecnologias em transformação da atualidade. De acordo com o novo dogma, os rivais são capazes de copiar com rapidez qualquer posição de mercado, e a vantagem competitiva é, na melhor das hipóteses, uma situação temporária.

Para Porter, a raiz do problema é a incapacidade de distinguir entre eficácia operacional e estratégia. A busca da produtividade, da qualidade e da velocidade disseminou uma quantidade extraordinária de ferramentas e técnicas gerenciais: gestão da qualidade total, benchmarking, competição baseada no tempo, terceirização, parceria, reengenharia e gestão da mudança. “Embora as melhorias operacionais daí resultantes muitas vezes tenham sido drásticas, muitas empresas se frustraram com a incapacidade de refletir esses ganhos em rentabilidade sustentada. E aos poucos, de forma quase imperceptível, as ferramentas gerenciais tomaram o lugar da estratégia”. À medida que se desdobram para melhorar em todas as frentes, os gerentes se distanciam cada vez mais das posições competitivas viáveis.

Estratégias podem ser imitadas?
A compatibilidade estratégica entre muitas atividades é fundamental não apenas para a vantagem competitiva, mas também para a sua sustentabilidade. Porter explica que, para o concorrente, é mais difícil copiar um grupo de atividades entrelaçadas do que apenas evitar uma certa abordagem da força de vendas, igualar uma tecnologia de processo ou copiar um conjunto de características de um produto. Segundo ele, as posições erguidas sobre sistemas de atividades são muito mais sustentáveis do que as que se erguem sobre atividades individuais. “A probabilidade de que os concorrentes sejam capazes de copiar qualquer atividade é, geralmente, menor do que um. É pouco provável copiar o sistema inteiro”, declarou.

As empresas existentes que tentam o reposicionamento ou que vacilam entre diferentes estratégias serão forçadas a reconfigurar muitas atividades. E até os novos entrantes, embora não freqüentem as posições excludentes com que se deparam os rivais estabelecidos, se defrontam com formidáveis barreiras à imitação. Uma perguntando importe a se fazer é: Será que eu posso reformatar a natureza da competição no setor?

“Quanto mais o posicionamento da empresa se alicerçar em sistemas de atividades, que apresentem compatibilidades de segundo e terceiro nível, mais sustentável será a vantagem”. Esses sistemas, são de difícil desenleio por iniciativas externas, tornando muito complexa a imitação. E mesmo que conseguissem identificar as interconexões relevantes, os rivais ainda teriam dificuldade para copiá-los. Os obstáculos na conquista da compatibilidade decorrem da necessidade de integração de decisões e ações através de muitas subunidades independentes.

A compatibilidade significa que o desempenho deficiente numa atividade vai acabar com o desempenho das outras, de modo que os pontos fracos se tornam expostos e mais propensos a chamar a atenção. No sentido contrário, as melhorias numa atividade favorecerão as demais. “As empresas com forte compatibilidade entre as atividades, raras vezes se tornam alvo de imitação. A superioridade na estratégia e na execução apenas acentua as vantagens e eleva os obstáculos para os imitadores”.

Quando as atividades se complementam mutuamente, os rivais usufruirão de poucos benefícios com a imitação, a não ser que copiem com êxito a totalidade do sistema. Essas situações tendem a promover confrontos do tipo o vencedor leva tudo. “A empresa constrói o melhor sistema de atividades, alcança a vitória, ao passo que os concorrentes com estratégias similares ficam para trás”, garante o professor.

HSM Online
03/12/2009