Archive for the ‘equipe’ Category

Liderança e Gerência em Vendas

terça-feira, agosto 4th, 2009
1- O que é necessário para gerenciar uma equipe de vendas?
A primeira grande palavra a ser destacada é o conhecimento, e nesse caso especial pesa muito o acumulo da vivência e experiência. Três grandes áreas formam o básico nessa direção: visão ampla do processo que forma o negócio da empresa, visão do mercado em relação ao posicionamento da empresa, e a relação possível para um estabelecimento desejado como os clientes (estrutura departamental de apoio, perfil dos clientes, definição do publico alvo e visão ampliada da região versus o potencial de expansão das ações visando às conquistas). Essas premissas, mais a determinação, vontade e conquistas frente à superação das metas serão os desafios a incorporação do perfil adequado as lideranças em vendas.
2- Como lidar com os diversos perfis de vendedores?
Acredito que a frase certa seria como aproveitar a potencialidade desses perfis. Primeiramente sabemos que temos que ser gradativos em cada fase da evolução dos membros de uma equipe. Não adianta eu ter a minha vontade pessoal de crescer, sem a identificação do estagio possível de cada membro do meu time. A coisa toda é feita para não termos surpresas no processo de crescimento, e isso pode ser comparado com um time de futebol quando montamos uma equipe titular e outra reserva, ou seja, não podemos queimar as fichas antes da ora. Assim a cada etapa do processo de treinamento vamos adicionando as responsabilidades em acordo com a evolução da capacitação de cada um, sua integração com a própria equipe e a gradual sinergia com a complexidade dos segmentos que atuamos.
3- Quais os principais obstáculos e como contorná-los?
Vejo que a grande orientação de uma liderança sadia em vendas é formar uma equipe voltada exclusivamente ao mercado, ao que ele pede e ao que persistentemente estaremos formatando para atendê-lo, superando a concorrência e os fatores internos que possam influenciar nas limitações que travam a direção dos resultados pretendidos. Assim, todo trabalho deve atentar para que as atitudes e percepções estejam em compatibilidade com o próprio crescimento do grupo como medida maior para que possamos conquistar o nosso próprio futuro pelo método do como ofertamos para gerar o estimulo dos outros.
4- Quais características um líder precisa ter para gerenciar bem uma equipe?
Acho que todo o conhecimento adquirido e devidamente registrado como resultado de uma carreira nos leva a uma ampliação progressiva das aptidões. Ao longo da formação de um líder, esse deverá aprimorar sua capacidade de interagir com os futuros coordenados junto com o evoluir da potencialidade do técnico rumo a uma linha mais estratégica, organizada e expositiva. Outra coisa importante é que um gerente não mais representa o estar em cima de uma estrutura organizacional, mas no meio, procurando formar uma corrente para empurrá-la na direção participativa, e em forma celular, para que o conjunto representativo sinta sua utilidade pelo pensar, participar e executar. Não podemos também se esquecer da humildade necessária nos processos de condução do equilíbrio de grupo, atentando para os aspectos de criar a motivação interna para que o externo represente à evolução dos segmentos representados e novos mercados.
5- Outros comentários?
Acredite sempre que o seu potencial possa ser bem utilizado e reconhecido, não se acomode nunca e seja humilde sem perder o sentido de mostrar a sabedoria.
Nunca se esqueça de arregaçar as mangas todo o dia, pois para alimentar a sua expansão e referências sempre dependerá da renovação com criatividade junto com o acompanhamento e suporte para que as tendências sejam percebidas acima das formas do como pensávamos

Dá para tratar todo mundo igual no trabalho, ou é hipocrisia?

sexta-feira, maio 15th, 2009
Quem nunca ouviu, no decorrer de sua vida, o ensinamento de que deveria tratar todas as pessoas de maneira igual, sem distinção de raça, cor, sexo, idade, nacionalidade e etc. No ambiente de trabalho, não é diferente. Diversos especialistas dizem como é importante aos profissionais dispensar o mesmo tratamento aos demais. Mas será que isso é humanamente possível?
De acordo com a consultora de RH (recursos humanos) do Grupo Catho, Gláucia Santos, isso é algo que pode funcionar na teoria, mas na prática é impossível.
“O ideal é tratar todo mundo com respeito e educação, independentemente do cargo ou da função. Isso é ideal até mesmo para a pessoa ser respeitada. Mas tratar todo mundo da mesma forma é complicado, porque você corre o risco até mesmo de desagradar mais pessoas do que de agradar”, explicou Gláucia.

Isso acontece porque algumas pessoas são mais maleáveis, outras são duras nas discussões; algumas agem de maneira informal, outras são totalmente formais; determinadas pessoas não se incomodam com gírias, mas existem aquelas que não suportam. “Cada pessoa tem uma forma de receber um tratamento”. Resultado: se você adota apenas um comportamento, acaba por desagradar o restante.
Fingido? Sem personalidade?
Diante disso, fica a questão: se o profissional age de maneira diferente com dois colegas e um deles percebe, será que aquele que agiu distintamente não pode ficar malvisto na empresa, como alguém sem personalidade ou fingido…puxa-saco, talvez? A resposta de Gláucia é não. Isso porque o profissional pode mudar a maneira de lidar com as pessoas, mas tem de manter os seus próprios valores.
Um exemplo clássico é o tratamento que você dá para seu chefe e seus colegas de trabalho: quando passa uma informação para a liderança não é da mesma forma de quando passa para o colega. “São relações diferentes e você não pode exigir um tratamento igual”. Porém, a essência da informação deve ser a mesma.
O desafio liderança

Quando se trata do relacionamento de um chefe para com seus subordinados, o assunto é bem mais complicado, porque o gestor fica sujeito a receber críticas pela sua postura. Nesse caso, é preciso ter muita ética.
Até porque as pessoas não devem ser lideradas da mesma maneira. Algumas precisam de mais atenção, devido ao fato de terem mais dificuldade ou menos poder de concentração, por exemplo. Outras são mais proativas e não precisam ser estimuladas a todo o momento. Difícil isso, não?
“Mesmo que seja necessário adaptar seu estilo de liderança a cada indivíduo, garanta que as regras que se aplicam a uma pessoa também sejam as mesmas para todos os outros que estão em cargos semelhantes”, orientou a consultoria Robert Half em seu guia “Como maximizar a produtividade de seus funcionários”.
As afinidades
Outro ponto que impede o tratamento igualitário a todas as pessoas é a afinidade. Apesar de muitos quererem negar, é fato que todos temos nossas preferências pessoais. São aqueles colegas que você nem precisa dizer a frase que já entende o que você está querendo. Quando precisa de uma ajuda, ele faz, não por querer algo em troca, mas porque gosta de ajudá-lo.
Se você tem essa pessoa em sua equipe, como fica a situação com as outras? “A afinidade acontece em qualquer nível hierárquico. Isso não é problema, desde que o líder, por exemplo, exija o mesmo de todos do grupo”.
Já quando isso acontecer entre profissionais do mesmo nível hierárquico, é preciso dosar as relações no trabalho, para não formar as famosas panelinhas.
De maneira geral, mostrar as preferências é uma atitude que pode prejudicar suas relações no trabalho, uma vez que as outras pessoas podem se sentir preteridas.
Por Flávia Furlan Nunes – InfoMoney

Panelinhas: quais são as vantagens e os riscos de ter um grupo no trabalho?

quarta-feira, abril 29th, 2009

Ter pensamentos parecidos e a famosa afinidade são dois dos fatores em potencial para a formação das famosas “panelinhas” corporativas. Porém, antes de ser membro de um grupo é preciso tomar cuidado.

Na opinião da consultora da DBM, Irene Azevedo, o profissional tem que avaliar a dinâmica do grupo antes de inciar um ciclo de amizade. “Antes de entrar em um grupo faça as seguintes perguntas: quando este grupo está reunido, sobre quais assuntos eles conversam? O que fazem? Quem é o líder deles? Quais são seus pensamentos? A partir destas respostas, você irá conseguir discernir se este grupo é ou não bem visto na organização”.

Vantagens e Desvantagens

Segundo a consultora, como tudo na vida, no momento em que o profissional cria vínculos com outros colaboradores isto pode ser favorável ou desfavorável.

“Quando se tem um grupo, a tendência é que aquelas pessoas tenham uma cooperação mútua, ou seja, um ajuda o outro com mais facilidade e afinco, e assim a produtividade aumenta. Por outro lado, o perigo de fazer parte das panelas são as fofocas que podem surgir, a famosa rádio peão e o risco de favorecimento entre os integrantes”.

Além disso, Irene alerta um dos maiores riscos que uma pessoa corre ao pertencer à um determinado grupo no trabalho é não ser aceito por outros membros da equipe que não fazem parte da “panela”. “Se pessoas do seu grupo saem, as chances do grupo deixar de existir são maiores. E neste caso o que você faz?”

O que evitar?

Para Irene, ao ter um forte vínculo de amizade na empresa o profissional precisa ter em mente duas coisas:

1. Por mais que haja amizade, este é um grupo de trabalho, logo a competição é natural e comum;

2. Não fale mal de colegas de trabalho, assim você evita possíveis fofocas e conflitos;

“O ideal seria participar de todos os grupos da empresa. Afinal, o networking interno é fundamental para a carreira profissional”, ressalta a consultora.

E o líder onde fica?

O líder, por sua vez, precisa desempenhar o seu papel para evitar a formação de grupos que podem prejudicar a performance da empresa. “Dependendo da cultura de cada organização, a incidência de grupos que irão promover a rádio peão é maior. Se a empresa não for transparente e o líder for autoritário, as chances destes tipos de grupos se formarem é bem maior”.

Entretanto, Irene destaca que o líder, como qualquer outra pessoa, terá mais afinidade com um funcionário do que com outro. Mas, neste caso, o segredo é ser o mais justo e isento possível.

“Todos da equipe precisam confiar no seu gestor, então este líder precisa mostrar que está disposto a compreender as necessidades de cada um, sendo o mais transparente possível. Além disso, uma boa saída é procurar estar sempre com o grupo inteiro ou variar, em uma semana almoçar com um grupo e, dias depois, com outros”.

O Vendedor Pitbull – Palestra em Brasília 24/04

segunda-feira, abril 20th, 2009

Dentre os tópicos da Palestra:

– O que é vendas
– Como vender mais e melhor
– O Perfil do vendedor pitbull
– A Cartilha do vendedor pitbull
– Metas
– Qualidade da venda
– Fluxo de vendas
– O vendedor no mercado atual
– Como se motivar no dia-a-dia
– Trabalho em equipe
– Liderança para o resultado
– Pós-venda ou pré-venda da próxima venda
– Relacionamento X Conhecimento
– Quem é o vendedor de hoje e o vendedor de amanhã
– O Cliente
– Interatividade
– Estratégias

Informações e inscrições:

Tels: (61)3212-3802 / 7814-0440
Emails: diretoria@cienciadosucesso.com.br / cienciadosucesso@terra.com.br

Trabalho em Equipe: mito ou falácia?

segunda-feira, março 30th, 2009

Cada vez mais o mundo corporativo se vale de variados processos, procedimentos e mecanismos de manipulação e de poder para anular e desconstruir a subjetividade de seus membros, nas diferentes formas com que estes se apresentam na inter-relação com a organização: funcionários, terceirizados, parceiros, colaboradores, consultores, fornecedores, competidores, etc. Ritos e rituais específicos, valores, credos, mitos, totens, símbolos de linguagem são estabelecidos no propósito de fixar uma liturgia empresarial própria que subjugue a identidade de todos e de cada um particularmente no interesse da organização.
As relações culturais, simbólicas, sociais e de trabalho nas organizações que se auto-cultuam forjam e estandardizam identidades individuais em favor do grupo como a única forma de sobrevivência na comunidade empresarial. A tirania do trabalho em grupo se torna um hábito e a tal ponto se dilata que acaba virando doença, conforme nos lembra Dostoievski em “Casa dos Mortos”.

É preciso um olhar mais crítico sobre conceitos, verdadeiros lugares-comuns, amplamente difundidos, como flexibilidade nas relações de trabalho e trabalho em equipe como verdades consagradas, mas que , o mais das vezes, não passam de estratégias sutis de manipulação que geram enormes lucros para as empresas, mas fazem com que os trabalhadores percam a motivação e os vínculos com o trabalho que realizam.

Um sistema que aliena os seres humanos das razões mais profundas da vida certamente não manterá a legitimidade por muito tempo. É preciso que as coisas comecem a mudar. Talvez essa mudança já esteja ocorrendo, apenas ainda não está sendo vista.

As organizações não são mais concretas do que os indivíduos que as incorporam. Abstrações como tradições, hábitos, práticas e precedentes de que as organizações se valem tanto para afirmar sua hegemonia não são mais sábias do que as pessoas que as utilizam.

As organizações que cultuam a religiosidade do trabalho estabelecem uma cultura repressiva e totalitária, que impede a manifestação da individualidade da pessoa, para poder propiciar a valorização do grupo no interesse dos negócios da empresa. A imposição da prevalência dos desejos, aspirações, sentimentos e necessidades do grupo seqüestra o eu do indivíduo para tornar todos iguais, padronizados, numa busca permanente de concordância auferida não pela manifestação de todos de forma livre e espontânea, pela aceitação da divergência e da discordância, mas pela ditadura do consenso estabelecida por uma maioria de míopes que se recusam enxergar a realidade livres dos condicionamentos que assimilam como verdades absolutas, fixadas pelo credo organizacional dominante.

No mundo do eu me amo, do narcisismo desenfreado, a privatização da trajetória existencial assume proporções inusitadas que o eu constantemente invade o já tão esvaziado espaço do outro. Ser e compreender o outro hoje em dia é duro nessa passarela de vitrines do ego, conforme nos lembra *Sennett. Ser sincero e franco, aberto e disponível talvez seja a única forma de convencer empregados desmotivados, descrentes e até cínicos de que somente uma relação fundada na verdade e no apreço genuíno pelos outros pode ser capaz de estabelecer uma parceria autêntica entre a organização e a sua força de trabalho, de sorte a atuar num legítimo processo de trabalho cooperativo em sinergia.

No dizer de Émile Durkheim, o ser humano é um ser social. As organizações que se transformam em verdadeiras seitas assim interferem decisivamente na construção da identidade de seus membros. Cada um passa a se nortear pelo comportamento do outro, até nas maneiras de pensar e agir, vestir e viver, nos seus hábitos e atitudes, na sua visão de mundo e nos seus gostos e preferências, no desempenho no trabalho e na vida social. É claro que não há uma individualidade pura, inteiramente descontaminada de quaisquer influências, em nenhum espaço do universo social. A nossa subjetividade é sempre alimentada pelas diferentes relações sociais em que nos envolvemos no cotidiano de nossas existências. Nem sempre somos o que queremos ser, temos que nos ajustar à sociedade em que vivemos. No entanto, um número crescente de organizações pretende estabelecer a identidade única, o indivíduo-coletivo, estandardizado e pasteurizado pela realidade do trabalho.

No universo corporativo busca-se a hegemonia do pensamento único, isto é, forja-se uma cultura totalitária. Algumas características da vida organizacional encontram-se de tal forma estabelecidas e estratificadas, que muitos já não conseguem imaginar que possam ser diferentes.
O trabalho em equipe pressupõe a discussão franca e aberta, sem apelo à autoridade e ao uso da hierarquia. Todos são livres para expressar as suas opiniões e convicções. Tomada a decisão, todos a devem assumir como sua. A partir daí, no entanto, a divergência nessas organizações passa a ser a prima-irmã da insubordinação, quase sempre estigmatizando o dissidente como aquele que não sabe jogar no time, não veste a camisa, não tem espírito de grupo.

Aplicado à realidade da família, o conceito deformado do que seja trabalho em equipe pode ser altamente destrutivo à educação dos filhos e, portanto, à construção de realidades familiares hígidas. A fragilização da autoridade do pai e da mãe, a discussão exagerada de questões familiares cotidianas sob a pseudo pretensão de desenvolvimento de relações democráticas entre pais e filhos quando, muitas vezes, na verdade, se esconde o desejo de simplesmente dizer não, acabam por gerar desorientação e falta de referências na educação dos filhos.

O problema crescentemente agravado do uso de tóxicos, da falta ao estudo, do sexo na adolescência, da gravidez prematura, da violência doméstica provêm da perplexidade de pais que inadvertidamente tentam trazer para o seio familiar práticas de gestão de trabalho em equipe que incorporam da realidade do mundo corporativo, o que nada têm a ver com o cotidiano das relações familiares e comunitárias.
Wagner Siqueira

A maioria dos líderes não conhece seus liderados

quarta-feira, março 4th, 2009

O consultor Dario Amorim, autor de “51 Dicas para a Conquista da Automotivação” (Qualitymark, 110 páginas) acredita que o líder tem o dever de conhecer os anseios e objetivos pessoais de cada membro de sua equipe. Só assim, diz ele, é possível trabalhar com os fatores que realmente afetam a motivação do grupo como um todo. O problema é que, segundo Dario, a maioria das pessoas não têm um “sonho” definido…

Você costuma dizer que, para motivar uma equipe, é preciso se concentrar primeiro no indivíduo. De que forma se dá esse processo?

Equipes são grupos de pessoas trabalhando em prol de um objetivo comum, certo? Mas o grupo é formado por pessoas diferentes, com anseios, vontades e sonhos diferentes. Sem valorizar o indivíduo é impossível motivar a equipe. Se eu não me concentrar no indivíduo, eu sempre terei alguns membros do grupo motivados e outros, não. Sempre terei aqueles que enxergam a equipe como um meio de atingir seus objetivos pessoais e outros que não vêem relação entre uma coisa e outra.

Sim, mas como a abordagem individual influencia o grupo como um todo?

O compromisso de um líder é despertar a motivação que existe dentro de cada membro da equipe. Ele precisa assumir esse compromisso. Precisa estar comprometido como o sucesso das pessoas que estão abaixo dele. Veja: eu, enquanto líder, dependo do sucesso de quem eu lidero. Então é preciso buscar meios de despertar a motivação de cada integrante da equipe. Existem duas maneiras de se fazer isso: por meio da motivação externa – que é gerada por uma causa temporária, como uma campanha, uma meta, um prêmio que se vislumbra ali adiante; e por meio da motivação interna – que independe de prêmios e está ligada à concretização de sonhos e metas pessoais.

Qual desses dois caminhos é o mais eficiente?

O foco da liderança deve ser a motivação interna. A externa pode ser gerada por meio de campanhas com início, meio e fim. É um estímulo externo e institucional. Já a interna não precisa de campanha ou prêmios. É permanente. Aqui, o que conta são os objetivos individuais de cada funcionário. Enquanto o indivíduo está no caminho de realizar seu sonho, ele está motivado. O papel do líder é o de influenciar esse processo, mostrando as relações entre o cumprimento de determinadas metas da equipe e a concretização de sonhos pessoais.
O líder deve sonhar pelo liderado?

Eu não diria sonhar pelo liderado, e sim mostrar que ele não pode parar, que ele tem de almejar coisas novas. O que faz as pessoas crescerem é o desejo, o norte, o sonho. O líder é responsável por dar um novo olhar sobre aquilo que se está fazendo. O ser humano, por natureza, tem uma tendência de olhar para o novo sempre com os olhos do passado, com base nos conceitos que adquiriu ao longo da vida. O líder precisa ter a habilidade de fazer com que as pessoas enxerguem o novo com os olhos novos. Encarar os desafios não só com base nos conceitos do passado, e sim com base em novos conceitos, novas interpretações – e novas possibilidades.

De que maneira se pode estabelecer esse tipo de diálogo entre líder e liderado?

De fato, é essencial que o líder tenha capacidade de firmar relacionamentos. Ele precisa se colocar no mesmo barco. Ainda que ocupe uma posição diferente de seus liderados, ele tem de remar junto. Para isso, tem de conhecer cada membro de sua equipe.
Os líderes atuais conhecem seus liderados? Em equipes muito grandes, é quase impossível saber detalhes a respeito dos objetivos pessoais de cada funcionário, não?
Nas minhas atividades, eu sempre faço um exercício para testar isso. Para cada gestor, eu pergunto coisas do tipo: “Qual é o nome completo de cada integrante da sua equipe?”. A maioria deles não sabe responder. Aí eu pergunto: “Qual é a idade e a data de aniversário de cada um de seus liderados?”. E eles geralmente não sabem responder. Aí vem a última pergunta: “Qual é o maior sonho de cada um de seus liderados?”. São realmente poucos os líderes que conhecem a resposta. E isso ocorre em todos os tipos de equipes, tanto as grandes quanto as pequenas.

Qual é a importância dessas respostas, afinal?

Se eu sei qual é o sonho de cada pessoa, fica mais fácil administrar os estímulos necessários para que todas elas se sintam motivadas. Com isso, o líder consegue mostrar para cada pessoa como ela pode ser feliz através da empresa, através do atingimento das metas da equipe. O líder passa a fazer um elo entre o sonho e a realidade profissional de cada liderado. Por outro lado, de que maneira o líder poderia trabalhar a motivação da equipe se não conhecesse objetivos pessoais de cada integrante? O que ele pode dizer de consistente para que as pessoas se sentissem impelidas a lutar pelos objetivos da empresa?

Como fazer esse elo quando as pessoas da equipe têm ambições muito diferentes?

O líder só consegue ter uma equipe focada se for capaz de associar as diferentes ambições pessoais em torno das metas da empresa. Agora, é preciso ressaltar um fato curioso: na maioria das vezes, o ser humano não tem um sonho.

Não?

Não. Quando você pergunta qual é o sonho de uma determinada pessoa, a resposta geralmente gira em torno de coisas muito simplórias. Em geral, as pessoas querem comprar um carro, construir uma casa, viajar, etc. São sonhos pouco desafiadores. Hoje, muitas pessoas conseguem comprar uma casa sem muito esforço. O líder precisa trabalhar isso. Tem de influenciar o liderado para que ele desenvolva novos sonhos, novos objetivos pessoais. Só assim a pessoa começará a ter motivações permanentes.

Toda equipe possui águias, macacos e ratos. Em qual perfil você se encaixa?

terça-feira, dezembro 2nd, 2008

Carlos Cruz, coach e conferencista em Desenvolvimento Humano e diretor da UP Treinamentos e Consultoria, explica que o executivo americano Jack Welch, que, enquanto CEO da General Eletric, inovou com seu estilo inusitado de liderar, tornando-se admirado por todo o mundo, classificava seus funcionários de acordo com três perfis profissionais.
Dentro de uma equipe, existem diferenças e os profissionais podem representar águias, macacos ou ratos, independentemente do nível hierárquico”, afirma Cruz.
Os três perfis

Confira as características dos três perfis, de acordo com o coach:

· Águia: representa 20% do quadro de funcionários. É o profissional com alta performance, independente e visionário, cuja atuação no dia-a-dia se dá de forma estratégica, mesmo quando não ocupa um cargo de chefia. Ele gosta de desafios e, ao enfrentá-los, costuma dar tiros certeiros. Também tem iniciativa e é adaptável. Como apresenta bons resultados, faz a diferença na empresa. A esse tipo de profissional, o líder deve fazer elogios e dar atenção às suas idéias, procurando estimulá-lo. É importante também dar a ele diversas opções, envolvendo-o na tomada de decisões, se quiser retê-lo;

· Rato: geralmente, é o perfil de 10% das pessoas da empresa. É conhecido como puxa-saco, sendo também especialista em causar intrigas e falar do trabalho alheio. E o pior: na frente dos colegas agem de uma forma, mas, por trás, se transformam em outra pessoa. Apresenta resultados medíocres ou ruins. Pode ser considerado uma laranja podre, porque tumultua a equipe;

· Macaco: trata-se da massa crítica de todas as empresas, representando 70% dos funcionários. Assim como esse animal é na natureza, ele é um ótimo imitador. O problema é que ele pode imitar tanto a águia quanto o rato, pois costuma ter um modelo a seguir, que pode ser o chefe ou um colega. Estamos falando do profissional que até tem potencial para ser águia, mas que ainda não é, porque precisa de orientação o tempo todo. A ele, o líder sempre deve explicar o que precisa ser feito e qual caminho seguir.

Estamos sempre mudando
É importante frisar: as pessoas não são águias ou macacos, permanentemente. Elas se transformam ao longo de suas carreiras e dependendo do lugar onde trabalham, de acordo com Cruz.
“Às vezes, o rato é um profissional com perfil águia, mas que está na empresa errada, por exemplo, em uma organização que estimula a competitividade entre os funcionários. Muitas pessoas se sentem frustradas e incomodadas com determinadas posições da empresa, mas, no lugar de tomar a atitude de mudar de emprego, passam a falar mal do chefe ou dos colegas”, explica ele.

Outra observação: nem todos os profissionais em cargos de liderança são águias. Existem muitos chefes macacos, com o perfil mais operacional e voltado à execução de tarefas, e até mesmo ratos, que atuam de forma destrutiva, jogando um funcionário contra o outro, fazendo joguinhos e manipulando as pessoas.

Graças ao chefe rato, a equipe tem pouca motivação, o que ocasiona uma alta rotatividade de funcionários e, conseqüentemente, a perda de tempo e dinheiro por parte da empresa. Os chefes águias, por sua vez, são os verdadeiros líderes, pois sabem estimular a equipe.

Como líder pode identificar os perfis

De acordo com o coach, é possível, para o líder, identificar os diferentes perfis profissionais por meio de um sistema de gestão de desempenho objetivo e claro, com metas definidas. O que não pode, segundo ele, é ser parcial na hora de julgar o trabalho dos funcionários e os resultados obtidos por eles, misturando a opinião pessoal com a profissional. Para que a avaliação seja útil, deve ser justa e isenta.

Ele lembra que toda empresa precisa de funcionários macacos para funcionar, no dia-a-dia, mas são as águias que fazem a empresa crescer, porque são pessoas que gostam de mudanças e focadas em resultados. “É importante que cada um reflita sobre que tipo de profissional deseja ser para sua empresa. Se quer fazer a diferença, ser um estrategista, ou um imitador. Quem tem o perfil rato, por sua vez, deve tomar a iniciativa para mudar”, finaliza o coach.