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Como fazer amigos e influenciar pessoas

quinta-feira, outubro 29th, 2009

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O livro “Como Fazer Amigos e Influenciar Pessoas” foi lançado em 1937 pelo escritor americano Dale Carnegie, palestrante especialista em relacionamentos pessoais. Já havia visto este livro em livrarias anteriormente, mas nunca me chamou a atenção, primeiro pelo título “Auto-Ajuda”, e segundo pela capa pouco atraente e antiquada.

No entanto, nos últimos meses vi diversas referências ao livro em blogs e podcasts, citando-o como leitura obrigatória para a vida pessoal e profissional. Inclusive o David Maister disse que se tratava do “melhor livro de negócios já escrito”. Resolvi então encarar o livro, e não me arrependi nem um segundo desta atitude.

O livro realmente tem um ar “ultrapassado”. Não só a parte gráfica, mas também vários textos que usam um linguajar da época e referências a empresas e pessoas que eram importantes no momento. Para o leitor, é importante não criar uma resistência nesta situação, já que o conteúdo é completamente aplicável no dia a dia.

A maior parte das sugestões de Carnegie são óbvias. No entanto, é exatamente no óbvio que costumamos pecar. Passando por tudo o que o autor recomenda, certamente você verá que não pratica vários princípios de relacionamento pessoal.

Importante também é não somente entender os conceitos, mas usá-los em seu dia a dia. Cada ponto tem aplicação direta em todos seus relacionamentos pessoais e profissionais, e a prática levará à facilidade no trato com as pessoas e abertura de oportunidades.

Segue a lista de sugestões de Carnegie, lembrando que isto de forma alguma substitui a leitura do livro. A verdadeira compreensão dos conceitos somente será obtida com as explicações detalhadas e diversos exemplos publicados.

Técnicas para Lidar com as Pessoas

- Não critique, não condene, não se queixe
- Aprecie honesta e sinceramente
- Desperte um forte desejo na outra pessoa

Seis Maneiras de Fazer As Pessoas Gostarem de Você

- Torne-se verdadeiramente interessado na outra pessoa
- Sorria
- Lembre-se que o nome de uma pessoa é para ela o som mais doce e importante que existe em qualquer idioma
- Seja um bom ouvinte. Incentive as pessoas a falarem sobre elas mesmas
- Fale de coisas que interessem à outra pessoa
- Faça a outra pessoa sentir-se importante e faça-o com sinceridade

Como Conquistar as Pessoas a Pensarem de seu Modo

- A única maneira de ganhar uma discussão é evitando-a
- Respeite a opinião dos outros, nunca diga: “Você está enganado”
- Se estiver errado, reconheça o seu erro rápida e enfaticamente
- Comece de maneira amigável
- Consiga que a outra pessoa diga “sim, sim” imediatamente
- Deixe a outra pessoa falar durante boa parte da conversa
- Deixe que a outra pessoa sinta que idéia é dela
- Procure honestamente ver as coisas do ponto de vista da outra pessoa
- Seja receptivo às idéias e desejos da outra pessoa
- Apele para os mais nobres motivos
- Dramatize as suas idéias
- Lance, com tato, um desafio

Princípios de Liderança

- Comece com um elogio ou uma apreciação sincera
- Chame a atenção para os erros das pessoas de maneira indireta
- Fale sobre os seus erros antes de criticar os das outras pessoas
- Faça perguntas ao invés de dar ordens diretas
- Permita que a pessoa salve o seu próprio prestígio
- Elogie o menor progresso e elogie todo o progresso. Seja sincero na sua apreciação e pródigo no seu elogio
- Proporcione à outra pessoa uma boa reputação para ela zelar

Michael Porter: “Estratégia é mais importante do que crescimento”

segunda-feira, outubro 5th, 2009

O americano Michael Porter é a maior referência mundial em estratégia. É autor de best-sellers internacionais na área, escreveu mais de 85 artigos que foram publicados nos principais jornais e revistas de todo o mundo e recebeu três vezes o McKinsey Award como o melhor artigo publicado na Harvard Business Review num ano. Porter lidera, na Harvard Business School, o programa para novos presidentes de empresas que tenham faturamento superior a US$ 1 bilhão e também o Institute for Strategy and Competitiveness. Formou-se em Engenharia Mecânica pela Princeton University e obteve o mestrado e o Ph.D. em Administração e Economia pela Harvard University. Em recente estudo mundial realizado pela consultoria Accenture, que gerou um ranking internacional dos principais consultores e pensadores do management mundial, Michael Porter foi classificado o mais influente.



Vender – Arte ou Ciência?

terça-feira, setembro 15th, 2009


por Cleyson Dellcorso*

14/09/2009

Cleyson Dellcorso: Vender é uma arte que se torna ciência e vice-versa

Cada vez mais, o ato de vender vem se tornado sofisticado, exigindo mais comprometimento de toda a empresa, não deixando apenas para o vendedor a responsabilidade do sucesso ou do fracasso. Se as vendas vão mal, toda a empresa deve rever seus comportamentos.

Em minhas consultorias e treinamentos, tenho visto o sacrifício de bons profissionais que gastam a maior parte de suas energias negociando com os vários departamentos internos, que ainda insistem em ficar isolados e alheios ao processo de venda. Tenho observado que grande parte dos esforços é utilizada para vencer barreiras internas, quando toda a empresa deveria estar comprometida com os objetivos finais. Vi também um vendedor quase enfartar quando soube que a maior venda do ano da empresa não fora entregue no prazo, pois havia sido programada pelo cliente para o dia de rodízio do veículo que faria a entrega.

Em meu trabalho, utilizo um tempo considerável discutindo a necessidade de reuniões quase que diárias entre as gerências, a fim de alinhar as programações de visitas, de entregas e a situação do crédito desses clientes. Já vi vendedores batalharem um cliente meses a fio para depois, logo após a tão esperada venda, descobrirem que aquele cliente tem seu crédito bloqueado. Horas e esforços desperdiçados por falta de comunicação e pró-atividade.

Por outro lado, o processo de venda tende a se tornar uma ciência no momento em que percebemos que muitas mudanças aconteceram: se antes tínhamos nosso foco no cliente, hoje é imperativo que tenhamos nosso foco no foco do cliente. Sem esta visão, não existe a parceria necessária entre fornecedor e cliente, deixando o vendedor como um mero “tirador de pedidos”. Conhecer profundamente os clientes e seus focos é uma ciência que deve ser dominada pela empresa e não apenas pela equipe de vendas.

A arte de vender vai se tornando cada vez mais uma ciência quando percebemos que além de conhecer o nosso produto e o mercado, necessitamos, principalmente, conhecer nosso cliente, quase tanto quanto ele mesmo se conhece. Hoje, necessitamos de ferramentas tecnológicas que nos supram de todas as informações possíveis sobre o cliente que visitaremos a seguir.

Se antes era importante ter uma relação de amizade com o comprador, tornando a venda uma ação entre amigos, hoje necessitamos, como vendedores, estabelecer um vínculo sólido entre a empresa que representamos e a empresa compradora. Isto somente será alcançado se houver uma verdadeira retaguarda ao vendedor, com informações e diretrizes traçadas com o componente “ciência” da venda, para que ele, vendedor, possa exercer a sua atividade com toda a sua arte.

Clayson Dellcorso é consultor e escreve mensalmente no Reseller Web | Cleyson Dellcorso – cleyson@dellcorso.com.br

Insatisfeito e infeliz no seu trabalho?

quarta-feira, julho 22nd, 2009

Saiba que você tem 4 escolhas e pode vir escolher a pior.

Destaco em meu livro Resiliência – Como Suportar Pressões e Adversidades no Trabalho um estudo realizado nos EUA, que 80% dos profissionais daquele país têm algum sentimento de infelicidade e insatisfação em relação ao trabalho que desempenham. Acredito que no Brasil este número não seja diferente a julgar pelas freqüentes queixas que ouço nas empresas que presto consultoria.

As queixas são as mais variadas possíveis, mas o campeão de reclamações está em relação aos líderes das empresas, reclamação esta validada pela pesquisa do Instituto Gallup que aponta 66% das pessoas se demitem do seu chefe e não da organização que trabalham. Mas a idéia deste artigo não é falar sobre liderança e sim sobre escolhas que uma pessoa pode fazer caso esteja infeliz com o seu trabalho, sendo ela líder ou liderado.

Sempre que um profissional começa a se queixar sobre o seu trabalho, seu chefe ou seus colegas eu digo a ele que existem quatro escolhas a serem levadas em consideração e que provavelmente ele está optando pela pior delas. Veja abaixo quais são estas escolhas:

1. Mudar a empresa: Esta é a minha preferida. Um profissional insatisfeito no trabalho pode escolher mudar a empresa para melhor, isto é, a partir do momento que ele não concorda com as idéias da empresa ou com a liderança, existe uma grande chance de quebrar antigos paradigmas e iniciar um processo de transformação na organização. Sabemos que a inovação vem do confronto de idéias, de forma harmônica, onde alguém traz algo novo e não aceita os “nãos” com facilidade. Este profissional possui uma grande chance de subir na carreira, seja dentro desta empresa ou fora dela, pois o conhecimento adquirido para confrontar as antigas crenças sempre traz consigo um grande aprendizado e com certeza um profissional mais talentoso.

Mas a triste notícia é que sempre que apresento esta opção muitos já ficam cansados só de ouvir, começam a dar desculpas que o chefe não permite que este tipo de confronto harmônico aconteça, que a empresa é jurássica e não irá mudar ou até mesmo que não está disposto a despender tanta energia assim. Costumo dizer a estas pessoas que na verdade não é outra pessoa que não permite e sim ela que não tem o poder de influência e persuasão necessário para vender as suas idéias e iniciar as mudanças que defende e que para isso será necessário que leia livros sobre o tema da influência e persuasão ou até mesmo fazer um curso que garantirá a ela esta habilidade. Mas muitos não se colocam em situações de aprendizado para elevar suas competências e conquistar aquilo que deseja. Para estas pessoas com tristeza digo “Tudo bem, é uma escolha linda e transformadora que você não quer optar”.

2. Adapte-se a empresa: Para as pessoas que não querem ser o agente transformador de uma companhia há a escolha de adaptar-se a empresa, aceitando a cultura, os pares, os líderes da forma como eles são. Apenas solicito a estas pessoas que aceitam a infelicidade, que fiquem caladas, pois na maioria das vezes estas pessoas ficam reclamando pelos cantos da organização contaminando outras pessoas que tem potencial para usar a primeira opção e iniciar um processo de transformação. Oitenta e sete por cento das pessoas são demitidas por problemas comportamentais e os dois comportamentos que mais demitem os profissionais são a arrogância e a reclamação sem ação, portanto, muito cuidado com esta escolha.

3. Mude-se da empresa: Quando apresento esta opção às pessoas se assustam. Mas é uma opção que se deve levar em consideração, pois se você não está a fim de mudar a empresa, seja lá por qual desculpa for, e não quer se adaptar-se a forma da empresa, acredito que não haja motivos para continuar neste trabalho. Aposto que até mesmo os seus lideres não desejam uma pessoa infeliz naquilo que faz. Faço aqui apenas um pequeno alerta, pois em muitos casos percebo que este processo de fuga não é edificante, pois normalmente o profissional que vai embora da empresa leva ele mesmo na bagagem. Algumas pessoas são eternas “reclamonas” e não tenho dúvida que haverá uma grande chance de iniciar um processo de reclamação na nova empresa na qual ela vai se instalar. Após o processo de namoro com o líder e a empresa, as pessoas que “fogem” sem compreender o real aprendizado do antigo emprego, começam a achar novas coisas para reclamar e todo o processo de insatisfação inicia novamente. Se você está optando por esta escolha fique alerta para que no próximo emprego não caia nas mesmas armadilhas.

4. Sofrimento: Sim, está é a quarta escolha que as pessoas podem fazer, se acomodam e sofrem. É mais ou menos assim: Não tenho forças para mudar a empresa, não quero me adaptar a cultura da organização, mas também não tenho coragem de pedir demissão, me transformar e ir para outra empresa, então me acomodo, sofro e fico constantemente colocando a culpa nos outros pela minha infelicidade e insatisfação. Fico muito triste, pois vejo muitas pessoas fazendo esta escolha que impossibilita o crescimento tanto do profissional como do departamento e da companhia.

Caso você opte pela primeira escolha ( mudar a empresa ) você precisará adquirir conhecimentos para iniciar este processo de transformação, pois se você já tivesse este conhecimento talvez já teria entrado em ação. Costumo dizer no meu treinamento SL – O Profissional de Alta Performance, que as pressões e dificuldades se dissipam a luz do conhecimento, portanto, será necessário que você invista em aprendizado para construir o novo.

Abraços e boas escolhas …

Ricardo Piovan

Liderança comunicativa

quinta-feira, junho 25th, 2009

“Não basta ser pai, tem que participar”, já diz o brocardo popular. No mundo empresarial, podemos atualizar como: “Não basta ser líder, tem que participar”.

Para alguns, liderança se adquire. Para outros, já se nasce com ela.Liderar é trazer os outros na mesma linha de raciocínio, eficácia e motivação para o trabalho que o líder. O líder mostra o caminho que deve ser seguido, enquanto o chefe aponta o caminho. O líder comanda e está à frente do trabalho. O chefe somente aparece para colher louros ou se esconde atrás dos subordinados quando tem problemas.

Mas e no mundo jurídico-corporativo?

Muitos confundem liderança com poder, mandos e desmandos. Uma confusão imperdoável.

O líder jurídico é aquela pessoa que agrega em si primeiramente o conhecimento da sua área de atuação, depois carisma e principalmente comunicação.

Isto mesmo, o líder se comunica!

Liderar não é ficar em sua mesa de vidro dando ordens. Liderar é dizer ao estagiário que a atitude dele no fórum não é aceitável, pois uma certidão narratória fica pronta de um dia para o outro e não uma semana depois. É ensiná-lo que sendo gentil e firme no balcão da secretaria judiciária ele conseguirá manter o nome do escritório e fazer o seu próprio nome.

Cito a vocês dez elementos que formam um bom líder gestor:

1. Ser objetivo, justo e basear em fatos: Nada melhor. Ou seja, ser objetivo, direto ao ponto, sem rodeios, sem frescuras e basear suas decisões em fatos não em conversas. Muitos gestores criam uma “panelinha” em volta de si e acreditam apenas nas informações trazidas por estes colegas.

Isto é um erro!

A decisão deve ser sempre baseada em fatos, indicadores, relatórios, ou seja, a decisão de quem trabalha ou não é diretamente proporcional a quantidade de trabalho que os indicadores apontam e não aquele relatório verbal no boteco do happy hour pelo seu amigo do peito. É fundamental igualmente distinguir a amizade do trabalho. Muitos fazem verdadeiras “chantagens emocionais” com o colega que acabou de ser promovido.

Amizades são maravilhosas e essenciais para o desenvolvimento humano, mas devem ter local
para serem exercidas e sobretudo reflita: Se a pessoa é realmente teu amigo(a) ele(a) vai querer o melhor para ti e não o melhor para si, não é?

2. Deixar a sua equipe participar das decisões difíceis: Muito importante. Contar com o apoio da equipe é fundamental em épocas difíceis. Algumas idéias simples podem gerar resultados fantásticos. Conversar com todos da equipe pode se traduzir em redução de despesas, organização mais clara para o trabalho, entre outras questões. Exercite isto. Converse com a pessoa que serve o café. Converse com quem faxina. Converse com o colega mais quieto do escritório. Leve-os para uma sala separada dos demais e converse abertamente. Deixe eles se manifestarem. Verás que muitas idéias vem daqueles que quase nunca são ouvidos. Por óbvio não temos como fazer uma votação com toda empresa em cada decisão que deve ser tomada. Contudo, ouvir os funcionários e ser-lhes franco quando das decisões é fundamental para evitar a rotatividade da equipe e estimular a criatividade e potencialidade da equipe.

3. Fale com freqüência – e pessoalmente: Muitas vezes a comunicação é falha. Bastava uma ligação, uma simples ordem direta e pronto, tudo resolvido. Mas, a direção muitas vezes age como se o funcionário soubesse do que se trata e na verdade não sabe. Não estamos menosprezando ninguém, contudo, quem lida na operação precisa de subsídios. Fale! Não mande e-mails! Muitas vezes os gestores passam o tempo inteiro em suas salas fechadas disparando ordens por e-mails, bilhetes, ordenando a um para ordenar para outro, ou seja, a comunicação é sempre indireta. Não permita isto. Converse francamente com seus funcionários. Pessoalmente de preferência. Por obvio que nem sempre isto é possível. Mas, não deixe que a rotina não permita uma “passeada” pelo escritório com sorriso aberto, cumprimentando a equipe e ouvindo um pouco seus anseios. Esta é uma atitude líder!

4. Caminhe pela empresa: Você confia apenas no que diz seu funcionário? Ande pela empresa. Faça-se presente. Sinta os ânimos. Isto traz mais confiança aos funcionários. Além disto, numa simples caminhada, verás pessoas brabas, alegres, infantis, perceberás que estás rodeados de pessoas diferentes e poderás entender as qualidades de cada um para serem melhor aproveitadas. Além, claro, de que ver o “dono” da empresa ao seu lado e ouvir dele um bom dia, gostei da sua gravata, etc, é um incentivo que não tem preço.

5. Seja criativo na redução de custos: Para reduzir custos nem sempre é necessário demitir pessoas. Comece por outras áreas e deixe a pessoal por último. Faça campanhas de diminuição de papel, luz, água, telefone. Premie as equipes que conseguirem reduzir as despesas. Só há uma maneira de reduzir custos: Englobar, incentivar e fazer toda a empresa participar deste processo!

6. Seja você mesmo: Muitas vezes para termos tempo somos duros, fechamos a cara, etc. Seja você mesmo! Curta a vida enquanto trabalha. Não quer dizer ir trabalhar de pijama, mas quer dizer que um sorriso não faz mal a ninguém. Por óbvio, há momentos e momentos. Não podemos estar sorrindo se a produtividade está caindo. Mas, podemos demonstrar o otimismo, felicidade em estarmos na empresa, ou seja, liderarmos porque estamos visualizando os objetivos da empresa e não apenas por estar hierarquicamente dando ordens.

7. Do direito das demissões: Se tiver que demitir, o faça com propriedade, informando a equipe sobre o porquê de fazê-lo. Analise as cinco perguntas antes de fazer uma demissão: O quê, quem, como, porque e onde(Artigo escrito por Gustavo Rocha – Demissão: Fazendo as cinco perguntas… publicado em http://blog.gestao.adv.br/index.php/2009/03/19/aguarda-publ-demissao-fazendo-as-cinco-perguntas/). “Primeiramente vamos analisar o quê: Parece simples, afinal estamos falando de uma demissão, certo? Errado. Demitir é tão ou mais complexo que contratar. Se na contratação queremos a certeza de fidelidade, garra, continuidade e inovação do profissional, na demissão, temos que analisar o contexto em que este processo de demissão está relacionado. Comece com a seguinte pergunta: Ele está relacionado a situações ou pessoas? Se for em relação a situações que aconteceram, por exemplo, a perda de um prazo, o mais importante é verificar como isto aconteceu, ou seja, uma análise racional dos fatos e “erros” que podem ter levado a situação. Também se destaca que pode ser o primeiro ou o décimo quinto erro da mesma natureza… Bom, tudo isto deve ser levado em conta. Agora, se for em relação a comentários de colegas, ou situações de pessoas, faça uma análise racional da mesma e jamais caia no engodo de fazer uma análise emotiva. Sempre digo que quando usamos a razão em nossas decisões somente nos resta duas escolhas: Sim ou não. Tire as emoções e somente restará um sim ou não. Compreendeste o porque da complexidade?

Agora que entendemos a complexidade, vamos analisar o fator quem: Esta pessoa que está no processo demissional é quem dentro da empresa? Mais um advogado? Mais um estagiário? Mais um gerente? Se você pensa assim, cuidado. Em 99% dos casos em que pensamos se tratar de apenas mais um, percebemos que após a saída deste profissional as falhas apontadas pelos outros aumentaram, contudo não percebemos que a falta dele no trabalho também foi sentida. Não pela pessoa que ele representa, que no meu ponto de vista igualmente deve ser levado em conta, afinal uma liderança no trabalho – sendo a mesma positiva – tem o seu valor. Mas, porque normalmente não sabemos tudo que este profissional faz antes de demiti-lo.

Simplesmente achamos que ele somente fazia prazos. Mas, somente aquele colega que trabalha com ele sabe que além de fazer prazos ele cuidava da agenda, preparava relatórios, solucionava problemas na impressora e a baixa produtividade dele era justamente por ter muitas tarefas adjacentes e não conseguia dar conta da principal. Se como consultor ganhasse por cada vez que enfrentei este tipo de situação em escritórios, ficava rico. Isto é tão comum, e pior, mais comum é a direção pensar que este funcionário é apenas mais um. Certifique-se de quem é esta pessoa realmente. Tarefas, contatos, etc. Quer uma dica? Ao invés de demitir sumariamente, converse longamente e peça para que ele te relate todas as atividades, verifique tarefas que estão em contradição, etc. Terás uma boa oportunidade de ver quem ele é.

Visto isto, temos o como: Mais uma vez indago: Parece simples, não? Se é contratado pela CLT, demite via CLT. Se associado, rescinde o contrato.

Repito: Não é somente isto. Estamos em um momento em que o futuro depende das nossas relações sociais, o famoso networking. Se estiveres diante de um líder e este não esta mais servindo aos propósitos da empresa, demiti-lo é correto? Sim, óbvio. Mas, a forma, o como fazê-lo. Converse longamente sobre os objetivos e fatos que ocasionaram a saída. Informe a ele que a porta ficou aberta para conversarem, estreitarem negócios, etc.

Este ex-funcionário pode ser o decisor de uma grande empresa amanhã. E vai se lembrar das lições de experiência que passaste neste momento de ruptura. Podemos não lembrar de muitas coisas, mas nunca esquecemos daqueles que nos apoiam em situações adversa. Mude sua forma de agir. Pense no como fazer. Tenho vários anos na área jurídica e muitos dos ex-estagiários que contratei, hoje me indicam a clientes. Porque? Porque confiam no trabalho que desenvolvi e desenvolvo junto a equipes e profissionais.

Este tópico é complexo: O porque: Neste quesito ressalto o aspecto que a decisão deve ser racional e nunca, em hipótese nenhuma, deve ser emocional. Devemos basear em fatos concretos, analisados, com a métrica do tempo, para tomarmos uma decisão escorreita. Ou seja, não é uma perda de um prazo que irá ocasionar numa demissão (até pode, mas igualmente não precisa ser), porque errar faz parte da vida do ser humano, e ver como sair do erro é que diferencia o profissional competente do profissional medíocre.

Então, antes de formar a convicção do porque, monte uma espécie de dossiê administrativo deste processo de demissão, com fatos concretos, verdadeiros e sem emoções. Mais, antes de demitir, certifique-se que alguém da direção ou do poder decisório como gerente, supervisor, facilitador, etc, conversou com este funcionário alertando sobre as falhas que foram levantadas. Não permita que um bom profissional seja massacrado sem ter a chance de defesa. Lembre-se do adágio popular: “ninguém atira pedras no chão. Se estão atirando pedras, é porque esta pessoa está se sobressaindo”.

Onde: Não estamos apenas referindo ao local. Este tópico também deve ser analisado em relação ao tempo. Passei o processo demissional e cheguei a conclusão que sim, vou demitir. Mas, quando? Preferencialmente quando a empresa já tiver um substituto. A maioria prefere contratar após a demissão e isto faz contratações com pressa, sem análise de muitos requisitos, afinal a vaga está aberta, estamos “tapando buracos” e não temos como esperar. Então, porque demitiu com pressa? A análise tem que ser da direção. Ou seja, abrimos um processo seletivo, verificamos um profissional adequado e posteriormente demitirmos àquele(s) que não estão adequados ao perfil da empresa.” Analise com cautela uma demissão e passe ela sob a ótica das cinco perguntas. O resultado pode ser surpreendente…

8. Não desista do desenvolvimento profissional: Continue investindo na equipe e na empresa. Crise não é sinônimo de não ter investimento. Justamente quem sairá com sucesso dela é quem estiver melhor preparado. Quanto mais a equipe estiver preparada para atender bem, conhecer o foco de atuação, criar inteligência emocional, mais fácil ela alcançará o sucesso. É uma cadeia – se não investir em atendimento, não terás bons funcionários atendendo, seus clientes ficarão insatisfeitos e procurarão outro profissional – ou seja, desenvolver a equipe é sinônimo de sucesso!

9. Mantenha-se no planejamento: Quer dizer, analise o foco da empresa e faça as redefinições necessárias, contudo, mantenha-se alinhados as tendências de mercado. Isto quer dizer que se você planejou ir pelo caminho “A” e o mercado, situação e indicadores não afirmam isto, saia do caminho “A”. Manter-se no planejamento significa estar alinhado as tendências de mercado e de futuro, reinventando todos os dias. Nas palavras de Peter Drucker: “A melhor maneira de prever o futuro é criá-lo”.

10. Olhe para o futuro: Não fique lamentando o desempenho de ontem, analise e foque nos resultados de curto e médio prazo. Busque indicadores mais apurados, invista em tecnologia inteligente (ou seja, tecnologia que vá agregar valor ao negócio e não apenas para bonito), busque pessoas inteligentes e criativas para incrementar o negócio. É inovando que o sucesso aparece!

Com estas premissas, o líder pode ser um excelente gestor e vice-versa.

Agora reflita: Você lidera ou chefia? Você se comunica adequadamente?

O valor do conhecimento

quarta-feira, junho 17th, 2009


“Do berço ao túmulo, vivemos numa escola; por isso, o que chamamos de problemas, são apenas lições”. De Magistro, Santo Agostinho (354-430)

“Qual é o valor do conhecimento?” Esta é a pergunta que o Jornal O Estado de São Paulo vem fazendo há dias em seu Caderno de Economia.

Ninguém melhor que o consultor americano Peter Drucker que estabeleceu valor ao conhecimento constatando ser ele o único recurso econômico que faz sentido. Já Confúcio, o sábio chinês, pergunta e responde: “O que é o conhecimento? É o passado, o presente e o futuro”. Mas, como é possível conhecer o futuro? – Passando por ele. Portanto, é possível saber o futuro. Basta não ter medo dele.

Não me canso de citar, em minhas aulas, como a águia projeta o seu futuro a partir de seu conhecimento intuitivo. Da espécie das aves, ela é quem possui a maior longevidade, pois chega a viver setenta anos. Mas, para chegar a essa idade, aos quarenta anos, já está com as unhas compridas e flexíveis; não consegue mais capturar suas presas para poder se alimentar. O bico alongado e ponteagudo fica curvado; as asas envelhecidas e pesadas por causa da grossura das penas. Voar com esses problemas fica dificílimo.

Nessas circunstâncias ela tem duas alternativas: morrer ou enfrentar um doloroso processo de renovação que chega a durar seis meses. Esse processo consiste em voar para o alto de uma montanha e se recolher num ninho próximo a um paredão onde não precisa voar. Após encontrar o lugar, ela começa a bater com o bico numa das faces do paredão até conseguir arrancá-lo. Depois de arrancar o bico, espera nascer um novo, com o qual vai arrancar as unhas. Quando as novas unhas começam a nascer, ela passa a arrancar as velhas penas. Após isso, ela sai para o vôo da renovação que possibilita a ela viver mais trinta anos. – É o seu amanhecer de novo; pois o amanhecer é uma lição do universo que ensina a todos os seres vivos ser preciso renascer. Sempre.

Na página inteira de seu Caderno de Economia, contendo um enorme espaço vazio, O Estado de São Paulo registra: “A informação está em todo lugar. O conhecimento é difícil de achar. A informação passa. O conhecimento fica”.

Eu não poderia encontrar melhor exemplo para ilustrar tal pergunta que o de Bach (Joannes Sebastian). Dele Mozart (Wolfgang Amadeus) dizia: “A estrutura de sua obra é igual ao desenho perfeito de uma figura geométrica, onde tudo tem seu lugar e não há uma única linha a mais”.

Com o tempo as fontes de conhecimento ficam cada vez mais próximas: Mozart não precisou estudar tudo o que Bach estudou. Como Bach ele conseguia elaborar, mentalmente, suas estruturas e só as colocava na partitura musical uma vez satisfeito com o que compunha. – É só ouvir – e sentir – a sua Flauta Mágica. – Eis aí o verdadeiro valor do conhecimento!

Como resolver conflitos

quinta-feira, maio 28th, 2009
A maioria das pessoas está familiarizada com expressões como “enterrar o machado” e “fumar o cachimbo da paz”. Eis a história de como as crianças da tribo Sêneca resolvem suas divergências.
Se dois meninos Sênecas entrassem em um sério conflito, sua mãe lhes diria: “Vão fincar seus bastões”. Os meninos saberiam exatamente o que isso significava. Eles se afastavam um pouco do acampamento e fincavam três bastões durante uma lua (ou um mês). Findo esse prazo, a posição dos bastões determinava quem tinha razão.
Enquanto isso, os meninos voltavam a brincar, deixando que os bastões resolvessem a contenda.Eles poderiam combinar que, se os bastões pendessem para o nascente ao final da lua, Jorge teria razão; se pendesse para o poente, Paulo é que teria razão. Se os bastões caíssem, nenhum dos dois tinha razão. Por causa do vento e da chuva, os bastões quase sempre caiam. Era muito frequente os meninos sequer se lembrarem por que haviam fincado os bastões, com isso, a rixa era resolvida facilmente.
Como seria fácil resolvermos nossas confusões assim como essas crianças da tribo Sêneca. Quando vemos dois adultos ou um casal brigando a única coisa que escutamos são insultos e gritos. Uma boa história que ilustra as várias etapas possíveis de um conflito entre casais foi uma que achei na Internet chamada “Os Sete Estágios de um Resfriado”. Algum observador bem-humorado expõe a reação de um marido aos sintomas de gripe de sua esposa durante sete anos de casamento:
Primeiro ano: “Meu docinho de coco, estou preocupado com a minha bonequinha. Você fique apenas deitada, enquanto pego o carro e forro o banco para deixá-la aquecida para levá-la ao médico”.
Segundo ano: “Ouça, querida, não estou gostando do jeito dessa tosse. Vou dar um banho no bebê e acomodá-lo, depois te levarei a um hospital para um exame geral e repouso”.
Terceiro ano: “Está se sentindo um bagaço, hein, querida? Talvez seja melhor se deitar e descansar. Vou trazer alguma coisa para comer. Quer alguma sopa?”.
Quarto ano: “Olhe querida, seja sensata. Depois de dar comida para as crianças e lavar a louça, é melhor ir para a cama”.
Quinto ano: “Você parece que não está bem. Porque não toma logo duas aspirinas?”.
Sexto ano: “Se você simplesmente fizesse um gargarejo ou qualquer outra coisa em vez de ficar
por aí tossindo como uma foca, eu agradeceria!”.
No Sétimo ano a mulher responde a pergunta do marido: “Por que Deus fez você tão bonita e tão tapada?”. Ela respondeu: “Ele me fez bonita para que você se casasse comigo, e tapada para que eu pudesse gostar de você!”.
Enquanto podemos achar graça nesta imaginária degeneração de interesse e preocupação,
gostaria que você pensasse por alguns segundos, por que as pessoas gritam quando perdem a calma ou quando estão brigando? Porque quando duas pessoas estão aborrecidas, seus corações se afastam muito e para cobrir esta distância, precisam gritar para poderem escutar-se mutuamente. Quanto mais aborrecidas estiverem, mais forte terão que gritar para ouvir um ao outro, através da grande distância.Por outro lado, o que acontece quando duas pessoas estão apaixonadas? Elas não gritam. Falam suavemente. E por quê? Porque seus corações estão muito perto. A distância entre elas é pequena. Às vezes seus corações estão tão próximos, que nem falam, somente sussurram.
E quando o amor é mais intenso não necessitam sequer sussurrar, apenas um olhar, e basta. Seus corações se entendem. É isso que acontece quando duas pessoas que se amam estão próximas. Quando discordamos, não podemos deixar nossos corações se afastarem, não podemos dizer palavras que nos distanciem, para não chegar o dia em que a distância será tanta que não mais encontraremos o caminho de volta.

Reter talentos: questão de estratégia

segunda-feira, maio 25th, 2009

Para reter e atrair os talentos, as organizações têm procurado cada vez mais manter um clima organizacional agradável. E dentro da proposta de estimular a motivação das equipes, a oferta de benefícios tem se destacado como uma ferramenta de fortalecimento na relação empresa-colaborador. Mas quem imagina que isso é apenas um privilégio das grandes e médias corporações, não está observando atentamente o que vem ocorrendo no mercado. Hoje, oferecer atrativos também se tornou uma estratégia para as pequenas empresas. Esse é o caso da Sadig – uma empresa gaúcha que volta seus serviços para sistemas de informação.

A Sadig com sede em Montenegro, no Rio Grande do Sul, foi fundada há 19 anos. Desenvolve metodologias, produtos e serviços que geram e distribuem informações para apoio às decisões nos níveis estratégicos, táticos e operacionais das empresas. Conta com cerca de 450 clientes em todo o Brasil e 40 parceiros em oito Estados. Entre os clientes da Sadig, encontram-se: Florestal, Vulcan, Lojas Gang, GBOEX, Dellano, Netrella, Soprano, Penalty, Petrobras, Seven-Boys e Unimeds. Atualmente, a organização conta com 25 colaboradores.

Segundo Moacir Pogorelsky, presidente da Sadig, a preocupação em oferecer benefícios aos colaboradores sempre foi uma constante. Quando a empresa dá ao funcionário melhores condições que influenciam o trabalho e a qualidade de vida, continua ele, o profissional se sente mais motivado e isso, conseqüentemente, reflete na qualidade do serviço prestado ao cliente. “Se oferecemos benefícios aos nossos colaboradores, é improvável que nossos talentos humanos procurem outras alternativas de trabalho”, complementa.

Todos os colaboradores da empresa recebem benefícios. No entanto, vale ressaltar que a oferta varia de acordo com a função que cada um exerce. Na lista de benefícios da Sadig, encontram-se: plano de saúde (10%), seguro de vida (0%), vale transporte (5%), auxílio combustível (5%), auxílio refeição (5%), auxílio supermercado (5%), programa de auxílio financeiro (taxa de juros bem inferior às do mercado), previdência privada (em estudo) e PLR (Participação nos Lucros e Resultados). Esse último, adotado a partir de 2004, tem despertado muito o interesse dos colaboradores, visto que existem três situações distintas para a remuneração variável.

No primeiro caso, a PLR é calculada com base em uma tabela que determina quantas remunerações mensais adicionais o colaborador receberá, dependendo do percentual atingido e da superação de suas metas anuais:
* 80% da meta anual – 0,5RM (remuneração mensal);
*100% da meta anual – 1RM;
*140% da meta anual – 1,5RM;
* 180% da meta anual – 2RM.

Para as outras duas bases da PLR, Moacir Pogorelsky explica que existe um cálculo, onde mensalmente um percentual determinado das receitas relativas aos projetos especiais é distribuído aos colaboradores. Para isso existe uma tabela de rateio, cujos percentuais são variáveis e definidos pela diretoria conforme importância relativa do cargo. “Numa terceira alternativa, mensalmente, um percentual que é determinado das receitas relativas às licenças de software é distribuído aos colaboradores, também de acordo com a mesma tabela de rateio”, complementa o presidente da Sadig. Vale ressaltar que esses valores são considerados disponíveis para distribuição, depois de serem efetivamente recebidos, ou seja, encontrarem-se em regime de caixa.

Quando questionado se antes de adotar a política de benefícios, a empresa realizou alguma pesquisa no mercado, Moacir afirma que a organização fez apenas estudos internos. Para saber se a oferta está sendo compatível com o mercado, ele ressalta que semestralmente a empresa faz uma revisão em relação aos parâmetros estabelecidos quando da implantação do benefício. “Avaliamos o valor de uma refeição para uma pessoa, no centro de Porto Alegre, incluindo bebida e sobremesa”, exemplifica.

Sobre a receptividade dos funcionários em relação ao pacote de benefícios, o presidente da empresa afirma que, no geral, tem sido bem positiva. No entanto, ele alerta que sempre existem questionamentos e comparações dos colaboradores em relação uns aos outros. “Isso é natural nas relações humanas”, pondera ao finalizar que o segredo do sucesso das empresas está cada vez mais assentado no grupo de pessoas que as compõem e que todos os colaboradores precisam fazer parte da massa pensante da organização.

Patrícia Bispo é formada em Comunicação Social – Habilitação em Jornalismo, pela Universidade Católica de Pernambuco/Unicap. Atuou durante dez anos em Assessoria Política, especificamente na Câmara Municipal do Recife e na Assembléia Legislativa do Estado de Pernambuco. Atualmente, trabalha na Atodigital.com, sendo jornalista responsável pelos sites: www.rh.com.br , www.portodegalinhas.com.br e www.guiatamandare.com.br.

Um bom planejamento depende de adequada execução

domingo, maio 3rd, 2009

Nas últimas décadas, a expressão “Planejamento Estratégico” é presença constante nas discussões sobre gestão, qualquer que seja o tipo de empresa, de prestadoras de serviços a produtoras de bens, de organizações públicas a privadas, de micro a grandes instituições. A despeito da suposta adoção maciça desta prática, a crise mundial pegou muitos setores desprevenidos. Será que eles não tinham um planejamento estratégico ou este não foi devidamente elaborado?
Podemos dizer que as micro e pequenas empresas não têm um planejamento estratégico formal, ou seja, elaborado por meio de um modelo que facilite a tomada de decisões. É possível, também, afirmar que as grandes empresas, que costumam ter este tipo de plano, mas ainda assim se encontram em apuros, talvez não tenham previsto os riscos do mercado financeiro e suas conseqüências drásticas para a economia real. No entanto, é incomum entre os especialistas em gestão atribuir estes resultados negativos não ao modelo adotado, mas à equivocada consecução do que foi planejado.
Se houve falha no detalhamento das diretrizes, isto pode denotar falta de visão do planejador. Porém, a organização pode não ter cumprido com o que foi planejado. No primeiro caso temos um problema individual, originado exclusivamente por aquele que planejou. No segundo caso, a questão se coloca de modo coletivo, pois a maioria dos funcionários provavelmente deixou de cumprir com que estava estabelecido, ou não o executou corretamente.
Este fato é mais corriqueiro do que se poderia imaginar. Um dos motivos mais frequentes é que as empresas que se vêem às voltas com uma série complexa de metas a serem atingidas tendem a ser dispersivas no cumprimento destas. Por outro lado, organizações que definem um número mais modesto de objetivos podem direcionar seus esforços com mais propriedade.
Outra face deste problema é a falta de correta tradução das metas da empresa na forma de tarefas simples e que todos os funcionários sejam capazes de entender – quando não há compreensão de “onde se quer chegar” o “como chegar”, qualquer caminho escolhido ou resultado que se obtenha será considerado válido.
No centro desta questão do planejamento deve ser transmitida, de modo bem claro, a idéia de qualidade que os funcionários devem perceber e adotar ao executar suas tarefas. Isto pode ter vários nomes na empresa. Comprometimento é um deles, mas também podemos citar: remuneração adequada, liderança, motivação, descentralização de decisões e assim por diante.
Em síntese, a mensagem que desejamos deixar é esta: sem planejamento não se chega a lugar algum! Sobre isso não resta qualquer dúvida, assim como o fato de que planejar é uma arte. O que boa parte das pessoas ainda não entendeu muito bem é que nem o melhor planejamento do mundo trará resultados se não for implantado corretamente – e isto depende do empenho de todos os funcionários, que devem estar devidamente municiados de informações.

Ainda que, muitas vezes, os resultados de um bom planejamento demorem a ser atingidos, a receita é muito simples:

1- Definir um número reduzido de metas para a organização e fazê-lo de modo claro;
2- Traduzir estas metas em tarefas compreensíveis por todas as áreas que compõem a empresa;
3- Capacitar constantemente os colaboradores para que estes possam cumprir suas tarefas;
4- Desenvolver processos de liderança, motivação e trabalho em equipes;
5- Controlar os resultados e corrigir rapidamente as distorções.

Prof. Paulo Roberto Lucas de Oliveira é economista, consultor empresarial em planejamento e gestão estratégica de negócios e coordenador de Pós-graduação das Faculdades Rio Branco.

O dom e a educação na formação de líderes

quinta-feira, abril 16th, 2009

Escrevo estas considerações sobre liderança com o compromisso de ater-me a idéias que possam ser corroboradas pelo senso comum, sem a mínima preocupação em fazer concessões aos modismos gerenciais e firulas semânticas. Afinal, é simples e claro que as empresas ambicionam por gestores capazes de alcançar resultados.

Para encontrar os talentos humanos as organizações garimpam o mercado, a própria empresa, avaliam o desempenho e o potencial dos candidatos e implantam programas para formar sucessores. Essas ações expressam as duas estratégias básicas de desenvolvimento de líderes.

Uma é a da ESCOLA do DESEMPENHO (ou PRAGMÁTICA). Para seus adeptos, o melhor mestre é a vida com suas “cascas de bananas”, cobranças, rotinas, certezas e incertezas. Portanto, observe como os funcionários (não gerenciais) reagem a circunstâncias cotidianas e descubra quais têm potencial de liderança.

Eles não são contrários ao treinamento, nem à idéia de aperfeiçoamento contínuo. Porém, já que a predisposição individual nata para liderar antecede qualquer ação pedagógica, é contraproducente treinar todo e qualquer funcionário na arte da liderança. Para mais detalhes, recomendo dois artigos prévios sobre assunto publicados neste Site.*

O maior trunfo do método pragmático de seleção, formação e encarreiramento de líderes é decidir a partir do desempenho efetivo dos postulantes a cargos de comando. Não deixa de ser um processo de sucessão gerencial inspirado na seleção natural. Se ela funciona na vida em geral, por que ignorá-la na vida organizacional?

Em contrapartida, o argumento da ESCOLA DESENVOLVIMENTISTA é que a liderança pode ser desenvolvida, independente dos atributos natos. Seus praticantes focalizam os comportamentos e competências que caracterizam os líderes de alto desempenho e promovem programas de treinamento com o intuito de desenvolver o talento gerencial por meio da aquisição de conceitos, habilidades e competências. Trata-se de um método massivo de educação gerencial.

O problema do modelo pragmático é sobrevalorizar a estratégia de ensaio e erro (próprio da escola da vida!). Confiassem mais no treinamento como meio para acelerar a aprendizagem e lapidar comportamentos, economizariam tempo e, de quebra, criaram um padrão de liderança homogêneo quanto a valores e práticas. Ao relegar esta questão para a “escola da vida” corre-se o risco de fomentar uma fauna de estilos gerenciais na empresa.

Para variar, ambas – ESCOLA DO DESEMPENHO e ESCOLA DESENVOLVIMENTISTA – têm lá seus prós e contras. A vantagem da escola da experiência é trabalhar com dados observáveis, concretos e mensuráveis, ou seja, ligados à contribuição efetiva do candidato a gerente para o sucesso dos negócios e sua capacidade de influenciar terceiros. O método reduz o risco de promover e apostar no potencial gerencial não testado previamente.

Os benefícios da escola desenvolvimentista são: (1) Oferecer oportunidades de crescimento para um número maior de candidatos, (2) Identificar talentos latentes que, por alguma razão, não se manifestaram no dia-a-dia e, não menos importante, (3) Moldar o perfil do futuro gerente às necessidades da empresa a partir dos programas de treinamento institucionais.

Agora, ao deixar o teste derradeiro da capacidade de liderar para o dia seguinte à promoção, corremos riscos desnecessários. Os entusiastas do modelo desenvolvimentista costumam fazer vista grossa para o fato que um número considerável de indivíduos demonstra inapetência em relação ao poder e ao trabalho de equipe. Eles preferem trabalhar sozinhos, seguir orientações a ter que orientar terceiros.

O ideal é que as duas escolas dialoguem e encontrem uma base comum para os desafios da formação de lideres. E, creiam-me, essa base existe.

Vejamos…

O indicador de EFICÁCIA do LÍDER é, em última instância, o nível dos RESULTADOS alcançados. Estes, por seu turno, dependem dos atributos e competências pessoais, natos e adquiridos, e de condições organizacionais propícias ao desenvolvimento de novos talentos gerenciais. O pragmatismo coloca em evidência os atributos pessoais e as condicionantes organizacionais. O desenvolvimentismo reforça a aquisição e o aperfeiçoamento contínuo de competências gerenciais.

Os desenvolvimentistas não precisam negar a existência de fatores natos que favorecem a liderança.

Os adeptos do pragmatismo tampouco devem ignorar os benefícios da aprendizagem como ferramenta de aceleração e aprimoramento da liderança gerencial.

Ou seja, não estamos “no mato sem cachorro”. Basta combinar as peças das duas escolas, atirar o candidato a postos gerenciais na piscina para que nade, tendo o cuidado prévio de treiná-lo, e ter salva-vidas (coachs, mentores e educadores) a postos para impedir que ele se afogue.

Eugen Pfeiter