Archive for the ‘foco’ Category

Vender – Arte ou Ciência?

terça-feira, setembro 15th, 2009


por Cleyson Dellcorso*

14/09/2009

Cleyson Dellcorso: Vender é uma arte que se torna ciência e vice-versa

Cada vez mais, o ato de vender vem se tornado sofisticado, exigindo mais comprometimento de toda a empresa, não deixando apenas para o vendedor a responsabilidade do sucesso ou do fracasso. Se as vendas vão mal, toda a empresa deve rever seus comportamentos.

Em minhas consultorias e treinamentos, tenho visto o sacrifício de bons profissionais que gastam a maior parte de suas energias negociando com os vários departamentos internos, que ainda insistem em ficar isolados e alheios ao processo de venda. Tenho observado que grande parte dos esforços é utilizada para vencer barreiras internas, quando toda a empresa deveria estar comprometida com os objetivos finais. Vi também um vendedor quase enfartar quando soube que a maior venda do ano da empresa não fora entregue no prazo, pois havia sido programada pelo cliente para o dia de rodízio do veículo que faria a entrega.

Em meu trabalho, utilizo um tempo considerável discutindo a necessidade de reuniões quase que diárias entre as gerências, a fim de alinhar as programações de visitas, de entregas e a situação do crédito desses clientes. Já vi vendedores batalharem um cliente meses a fio para depois, logo após a tão esperada venda, descobrirem que aquele cliente tem seu crédito bloqueado. Horas e esforços desperdiçados por falta de comunicação e pró-atividade.

Por outro lado, o processo de venda tende a se tornar uma ciência no momento em que percebemos que muitas mudanças aconteceram: se antes tínhamos nosso foco no cliente, hoje é imperativo que tenhamos nosso foco no foco do cliente. Sem esta visão, não existe a parceria necessária entre fornecedor e cliente, deixando o vendedor como um mero “tirador de pedidos”. Conhecer profundamente os clientes e seus focos é uma ciência que deve ser dominada pela empresa e não apenas pela equipe de vendas.

A arte de vender vai se tornando cada vez mais uma ciência quando percebemos que além de conhecer o nosso produto e o mercado, necessitamos, principalmente, conhecer nosso cliente, quase tanto quanto ele mesmo se conhece. Hoje, necessitamos de ferramentas tecnológicas que nos supram de todas as informações possíveis sobre o cliente que visitaremos a seguir.

Se antes era importante ter uma relação de amizade com o comprador, tornando a venda uma ação entre amigos, hoje necessitamos, como vendedores, estabelecer um vínculo sólido entre a empresa que representamos e a empresa compradora. Isto somente será alcançado se houver uma verdadeira retaguarda ao vendedor, com informações e diretrizes traçadas com o componente “ciência” da venda, para que ele, vendedor, possa exercer a sua atividade com toda a sua arte.

Clayson Dellcorso é consultor e escreve mensalmente no Reseller Web | Cleyson Dellcorso – cleyson@dellcorso.com.br

Trabalhando sob pressão

segunda-feira, setembro 14th, 2009

Mas então, me diga, você e capaz de trabalhar sob pressão? Esta é uma pergunta que muitos selecionadores fazem durante os processos seletivos atuais. Isto ocorre porque hoje as ferramentas de comunicação se tornaram mais velozes que a capacidade de ação das pessoas.

Antigamente era correio, fax, e mesmo quando já tínhamos email, o sujeito só abria a caixa de entrada em horas especificas do dia. Hoje não, com os smartphones e net books da vida o individuo resolve meia dúzia de informações enquanto mastiga um pedaço de batata no almoço.

Ser produtivo hoje significa gerenciar uma quantidade enorme de informações e tomar atitudes em tempo real sobre muitos acontecimentos. Veja que na verdade, quando te perguntam se você consegue trabalhar sobre pressão , o que estão te perguntando é: Você e capaz de trabalhar de maneira muito organizada e veloz sem perder a cabeça e comprometer a qualidade?

Conseguir fazer isto não é nenhuma mágica, e por incrível que pareça tem mais a ver com calma e ponderação do que com pressa e stress. Existe uma teoria que afirma que não ficamos estressados exatamente pelo “quanto” de trabalho temos a fazer, e sim pela maneira como olhamos esta quantidade e como reagimos a ela.

Já vi muita gente se desesperar com x, y e z para fazer, enquanto outros resolviam o alfabeto inteiro mantendo um excelente nível de serenidade. Não só por que se organizavam melhor, faziam anotações e acompanhavam o progresso de cada atividade. Mas porque mantinham a calma. Pois é, parece uma sugestão esdrúxula, de tão obvia, mas acredite, muita gente se esquece completamente disso.

Se organizar bem não é somente a “causa” de um bom trabalho. É também a conseqüência de se conseguir manter a calma e serenidade diante de uma pilha confusa e enorme de tarefas importantes e urgentes. Muitas e muitas vezes é sua reação emocional aos problemas que vai definir se você conseguirá ou não resolvê-los de forma organizada, clara e veloz. Se você se deixar levar pelo desespero, o coração dispara, as pernas tremem, as costas gelam e sua visão fica turva. Impossível ter método assim!

Manter a calma, respirar e começar aos poucos a destrinchar o enorme emaranhados de tarefas correlacionadas e “emperradas” é a melhor forma de aliar velocidade à qualidade. Ser eficaz em resolver um problema requer muitas vezes a capacidade de analisar calma e lentamente pequenas partes dele, para então agir de forma certeira.

E claro, se estiver participando de um processo seletivo e for surpreendido com a pergunta do início deste texto, respire e responda calma e serenamente a verdade. Nem preciso dizer que a verdade precisa ser: Sim, eu sou!

A arte do relacionamento

segunda-feira, junho 29th, 2009

Assista e reflita.

Bola cheia ou bola murcha?

quarta-feira, maio 20th, 2009

Mais uma pérola do Mestre Godri.

O dom e a educação na formação de líderes

quinta-feira, abril 16th, 2009

Escrevo estas considerações sobre liderança com o compromisso de ater-me a idéias que possam ser corroboradas pelo senso comum, sem a mínima preocupação em fazer concessões aos modismos gerenciais e firulas semânticas. Afinal, é simples e claro que as empresas ambicionam por gestores capazes de alcançar resultados.

Para encontrar os talentos humanos as organizações garimpam o mercado, a própria empresa, avaliam o desempenho e o potencial dos candidatos e implantam programas para formar sucessores. Essas ações expressam as duas estratégias básicas de desenvolvimento de líderes.

Uma é a da ESCOLA do DESEMPENHO (ou PRAGMÁTICA). Para seus adeptos, o melhor mestre é a vida com suas “cascas de bananas”, cobranças, rotinas, certezas e incertezas. Portanto, observe como os funcionários (não gerenciais) reagem a circunstâncias cotidianas e descubra quais têm potencial de liderança.

Eles não são contrários ao treinamento, nem à idéia de aperfeiçoamento contínuo. Porém, já que a predisposição individual nata para liderar antecede qualquer ação pedagógica, é contraproducente treinar todo e qualquer funcionário na arte da liderança. Para mais detalhes, recomendo dois artigos prévios sobre assunto publicados neste Site.*

O maior trunfo do método pragmático de seleção, formação e encarreiramento de líderes é decidir a partir do desempenho efetivo dos postulantes a cargos de comando. Não deixa de ser um processo de sucessão gerencial inspirado na seleção natural. Se ela funciona na vida em geral, por que ignorá-la na vida organizacional?

Em contrapartida, o argumento da ESCOLA DESENVOLVIMENTISTA é que a liderança pode ser desenvolvida, independente dos atributos natos. Seus praticantes focalizam os comportamentos e competências que caracterizam os líderes de alto desempenho e promovem programas de treinamento com o intuito de desenvolver o talento gerencial por meio da aquisição de conceitos, habilidades e competências. Trata-se de um método massivo de educação gerencial.

O problema do modelo pragmático é sobrevalorizar a estratégia de ensaio e erro (próprio da escola da vida!). Confiassem mais no treinamento como meio para acelerar a aprendizagem e lapidar comportamentos, economizariam tempo e, de quebra, criaram um padrão de liderança homogêneo quanto a valores e práticas. Ao relegar esta questão para a “escola da vida” corre-se o risco de fomentar uma fauna de estilos gerenciais na empresa.

Para variar, ambas – ESCOLA DO DESEMPENHO e ESCOLA DESENVOLVIMENTISTA – têm lá seus prós e contras. A vantagem da escola da experiência é trabalhar com dados observáveis, concretos e mensuráveis, ou seja, ligados à contribuição efetiva do candidato a gerente para o sucesso dos negócios e sua capacidade de influenciar terceiros. O método reduz o risco de promover e apostar no potencial gerencial não testado previamente.

Os benefícios da escola desenvolvimentista são: (1) Oferecer oportunidades de crescimento para um número maior de candidatos, (2) Identificar talentos latentes que, por alguma razão, não se manifestaram no dia-a-dia e, não menos importante, (3) Moldar o perfil do futuro gerente às necessidades da empresa a partir dos programas de treinamento institucionais.

Agora, ao deixar o teste derradeiro da capacidade de liderar para o dia seguinte à promoção, corremos riscos desnecessários. Os entusiastas do modelo desenvolvimentista costumam fazer vista grossa para o fato que um número considerável de indivíduos demonstra inapetência em relação ao poder e ao trabalho de equipe. Eles preferem trabalhar sozinhos, seguir orientações a ter que orientar terceiros.

O ideal é que as duas escolas dialoguem e encontrem uma base comum para os desafios da formação de lideres. E, creiam-me, essa base existe.

Vejamos…

O indicador de EFICÁCIA do LÍDER é, em última instância, o nível dos RESULTADOS alcançados. Estes, por seu turno, dependem dos atributos e competências pessoais, natos e adquiridos, e de condições organizacionais propícias ao desenvolvimento de novos talentos gerenciais. O pragmatismo coloca em evidência os atributos pessoais e as condicionantes organizacionais. O desenvolvimentismo reforça a aquisição e o aperfeiçoamento contínuo de competências gerenciais.

Os desenvolvimentistas não precisam negar a existência de fatores natos que favorecem a liderança.

Os adeptos do pragmatismo tampouco devem ignorar os benefícios da aprendizagem como ferramenta de aceleração e aprimoramento da liderança gerencial.

Ou seja, não estamos “no mato sem cachorro”. Basta combinar as peças das duas escolas, atirar o candidato a postos gerenciais na piscina para que nade, tendo o cuidado prévio de treiná-lo, e ter salva-vidas (coachs, mentores e educadores) a postos para impedir que ele se afogue.

Eugen Pfeiter

A maioria dos líderes não conhece seus liderados

quarta-feira, março 4th, 2009

O consultor Dario Amorim, autor de “51 Dicas para a Conquista da Automotivação” (Qualitymark, 110 páginas) acredita que o líder tem o dever de conhecer os anseios e objetivos pessoais de cada membro de sua equipe. Só assim, diz ele, é possível trabalhar com os fatores que realmente afetam a motivação do grupo como um todo. O problema é que, segundo Dario, a maioria das pessoas não têm um “sonho” definido…

Você costuma dizer que, para motivar uma equipe, é preciso se concentrar primeiro no indivíduo. De que forma se dá esse processo?

Equipes são grupos de pessoas trabalhando em prol de um objetivo comum, certo? Mas o grupo é formado por pessoas diferentes, com anseios, vontades e sonhos diferentes. Sem valorizar o indivíduo é impossível motivar a equipe. Se eu não me concentrar no indivíduo, eu sempre terei alguns membros do grupo motivados e outros, não. Sempre terei aqueles que enxergam a equipe como um meio de atingir seus objetivos pessoais e outros que não vêem relação entre uma coisa e outra.

Sim, mas como a abordagem individual influencia o grupo como um todo?

O compromisso de um líder é despertar a motivação que existe dentro de cada membro da equipe. Ele precisa assumir esse compromisso. Precisa estar comprometido como o sucesso das pessoas que estão abaixo dele. Veja: eu, enquanto líder, dependo do sucesso de quem eu lidero. Então é preciso buscar meios de despertar a motivação de cada integrante da equipe. Existem duas maneiras de se fazer isso: por meio da motivação externa – que é gerada por uma causa temporária, como uma campanha, uma meta, um prêmio que se vislumbra ali adiante; e por meio da motivação interna – que independe de prêmios e está ligada à concretização de sonhos e metas pessoais.

Qual desses dois caminhos é o mais eficiente?

O foco da liderança deve ser a motivação interna. A externa pode ser gerada por meio de campanhas com início, meio e fim. É um estímulo externo e institucional. Já a interna não precisa de campanha ou prêmios. É permanente. Aqui, o que conta são os objetivos individuais de cada funcionário. Enquanto o indivíduo está no caminho de realizar seu sonho, ele está motivado. O papel do líder é o de influenciar esse processo, mostrando as relações entre o cumprimento de determinadas metas da equipe e a concretização de sonhos pessoais.
O líder deve sonhar pelo liderado?

Eu não diria sonhar pelo liderado, e sim mostrar que ele não pode parar, que ele tem de almejar coisas novas. O que faz as pessoas crescerem é o desejo, o norte, o sonho. O líder é responsável por dar um novo olhar sobre aquilo que se está fazendo. O ser humano, por natureza, tem uma tendência de olhar para o novo sempre com os olhos do passado, com base nos conceitos que adquiriu ao longo da vida. O líder precisa ter a habilidade de fazer com que as pessoas enxerguem o novo com os olhos novos. Encarar os desafios não só com base nos conceitos do passado, e sim com base em novos conceitos, novas interpretações – e novas possibilidades.

De que maneira se pode estabelecer esse tipo de diálogo entre líder e liderado?

De fato, é essencial que o líder tenha capacidade de firmar relacionamentos. Ele precisa se colocar no mesmo barco. Ainda que ocupe uma posição diferente de seus liderados, ele tem de remar junto. Para isso, tem de conhecer cada membro de sua equipe.
Os líderes atuais conhecem seus liderados? Em equipes muito grandes, é quase impossível saber detalhes a respeito dos objetivos pessoais de cada funcionário, não?
Nas minhas atividades, eu sempre faço um exercício para testar isso. Para cada gestor, eu pergunto coisas do tipo: “Qual é o nome completo de cada integrante da sua equipe?”. A maioria deles não sabe responder. Aí eu pergunto: “Qual é a idade e a data de aniversário de cada um de seus liderados?”. E eles geralmente não sabem responder. Aí vem a última pergunta: “Qual é o maior sonho de cada um de seus liderados?”. São realmente poucos os líderes que conhecem a resposta. E isso ocorre em todos os tipos de equipes, tanto as grandes quanto as pequenas.

Qual é a importância dessas respostas, afinal?

Se eu sei qual é o sonho de cada pessoa, fica mais fácil administrar os estímulos necessários para que todas elas se sintam motivadas. Com isso, o líder consegue mostrar para cada pessoa como ela pode ser feliz através da empresa, através do atingimento das metas da equipe. O líder passa a fazer um elo entre o sonho e a realidade profissional de cada liderado. Por outro lado, de que maneira o líder poderia trabalhar a motivação da equipe se não conhecesse objetivos pessoais de cada integrante? O que ele pode dizer de consistente para que as pessoas se sentissem impelidas a lutar pelos objetivos da empresa?

Como fazer esse elo quando as pessoas da equipe têm ambições muito diferentes?

O líder só consegue ter uma equipe focada se for capaz de associar as diferentes ambições pessoais em torno das metas da empresa. Agora, é preciso ressaltar um fato curioso: na maioria das vezes, o ser humano não tem um sonho.

Não?

Não. Quando você pergunta qual é o sonho de uma determinada pessoa, a resposta geralmente gira em torno de coisas muito simplórias. Em geral, as pessoas querem comprar um carro, construir uma casa, viajar, etc. São sonhos pouco desafiadores. Hoje, muitas pessoas conseguem comprar uma casa sem muito esforço. O líder precisa trabalhar isso. Tem de influenciar o liderado para que ele desenvolva novos sonhos, novos objetivos pessoais. Só assim a pessoa começará a ter motivações permanentes.

Dicas de sobrevivência de Jack Welch

quarta-feira, fevereiro 4th, 2009

No final do ano, muita gente faz promessas de trocar os doces pela esteira ou então parte para alguma outra versão de reforma pessoal, jurando a si mesmo que, desta vez, a resolução de Ano-Novo é para valer.

E todos os anos, lá por meados de fevereiro ou março, essas mesmas resoluções começam a perder força. Tudo bem. Somos todos humanos – e esse tipo de comportamento é inerente à maioria de nós. Neste ano, porém, é preciso estabelecer outra rotina, já que se trata de um período diferente de todos os outros de que temos lembrança.

Em 2009, um ano de desafios e de incertezas, sugerimos que acrescente quatro resoluções à sua lista, principalmente se você tem um cargo de liderança em sua empresa. Elas não resolverão todos os seus problemas, mas, se forem rigorosamente seguidas ao longo de 12 meses, poderão ajudá-lo a tirar o melhor proveito possível das situações mais adversas.

Em primeiro lugar, sugerimos que você faça de 2009 um ano de abertura e de posições ofensivas. Sim, sabemos que o momento atual requer ações defensivas. Muitas empresas demitiram ou diminuíram salários, e é bem provável que expedientes desse tipo continuem a proliferar acompanhados de cortes em muitos outros tipos de gastos. Mas é bom tomar cuidado. Nesse tipo de ambiente, as pessoas desenvolvem uma obsessão pelo que se passa da porta para dentro – especialmente em relação a identificar quem ou o que não será mais necessário à empresa. Numa atitude ainda mais contraproducente, as pessoas se esquecem de quem é o responsável pela sobrevivência da empresa: o cliente.

Como líder, seu trabalho no decorrer sombrio dos próximos trimestres consistirá em combater essa tendência. Com sua energia positiva e seu exemplo, faça com que seu pessoal se empenhe ao máximo em produzir bens e produtos inovadores. Lembre- se de que seus clientes também estão atravessando um momento difícil. Procure oferecer a eles algo de valor surpreendente. Você venderá mais hoje e contará com sua lealdade quando as coisas melhorarem.

O segundo ponto é deixar muito claro para seus funcionários o significado da palavra “integridade”. É claro que você já fez isso antes. Você já explicou a eles que integridade não é algo opcional, já insistiu no fato de que não haverá tolerância para quem se comportar de forma antiética. Contudo, a violação à ética não ocorre apenas em grande escala, à la Bernard Madoff. É muito frequente que ocorra também por obra de funcionários comuns que descobriram um meio de manobrar nas áreas cinzentas da empresa. Portanto, neste ano comprometa-se a arrumar tempo – tempo de verdade, sem pressa – para deixar muito claro o que é certo e o que é errado, tudo preto no branco, sem áreas cinzentas. Diga a todos que, em se tratando de proteger o cliente e a reputação da empresa, ignorar uma violação à ética é o mesmo que transgredi-la.

Muitas vezes, em tempos difíceis, os líderes acham que não faz sentido parar de vez em quando para descontrair um pouco o pessoal. Porém, neste ano, em vista dos desafios que todos vão enfrentar, cada pequena vitória deve ser celebrada. Seria um desperdício não aproveitar a oportunidade para fortalecer o moral dos funcionários premiando aqueles que se sobressaírem em seu trabalho. Mais do que nunca, eles precisam disso e merecem esse reconhecimento. A perspectiva econômica para 2009 é terrível. E embora você já tenha definido seu plano estratégico é bom incorporar um conjunto de “regras” que lhe permitirão sobreviver de forma decente no decorrer do ano. Essas quatro resoluções – aliadas a um alto grau de determinação – certamente irão ajudá-lo.

Princípio 100 Graus

terça-feira, novembro 11th, 2008
Você conhece o príncípio 100 graus? Sabe como usá-lo para alcançar o sucesso? Conhece, mas não se lembra muito bem? Então vamos a ele: esse princípio revela que aos 99 graus a água está muito quente, mas somente aos 100 graus ela ferve. Ao ferver ela gera vapor. O vapor tem força para mover uma locomotiva com muitas toneladas. O princípio nos ensina que apenas UM grau faz toda a diferença. Sem esse grau a locomotiva não sai do lugar, o atleta é ultrapassado e a vitória não acontece. O fato é que UM grau extra de esforço nos negócios ou na vida separa o ótimo do bom, os habilidosos dos invejosos e os vencedores dos perdedores.
Você sabia que, na média, as vitórias nas competições esportivas, nos últimos 25 anos, são definidas por frações mínimas? Em boa parte das disputas, o vencedor leva para casa prêmios milionários graças ao esforço extra obtido nos últimos segundos. Veja os medalhista de ouro olímpicos nos cem metros rasos: a diferença é tão pequena que não dá para identificar, a olho nu, o vencedor. O mesmo acontece na natação, na corrida de cavalos, onde muitas vezes o vencedor leva o prêmio por menos de um focinho, entre outras.
Outro exemplo, é a fórmula Indy em que o vencedor, nos últimos dez anos, tem conquistado uma pequena fortuna (mais que o dobro do segundo colocado) em prêmios por vantagem que fica em torno de UM segundo.
Essa é a realidade que separa os vencedores dos perdedores. E você é o único responsável pelos seus resultados. É tempo de ir para a ponta. Saiba que para ter o que você nunca teve, você terá que fazer o que nunca fez. E, para isso, terá que agir de acordo com os seguintes mandamentos:
100 graus de Atitude – A única coisa que separa uma pessoa de seus sonhos é a sua capacidade de agir usando os conhecimentos e habilidades de forma inteligente e direcionada. Também, não pode nunca abandonar a fé que mantém a chama da realização acesa;
100 graus de Generosidade – Não podemos chegar muito longe sem uma boa dose de generosidade. Veja o que nos ensina Ralph Waldo Emerson: “A generosidade é uma das mais belas compensações na vida… Nós não podemos ajudar o outro sem ajudar a nós mesmos”;
100 graus de Crença – Acreditar com todo o entusiasmo, pois ele é capaz de transformar-se em paixão, aquecer a alma e fortalecer o nosso espírito;
100 graus de Foco – Como nos ensina o dito popular: “não há bons ventos para quem não sabe para onde vai”. Não é sábio sair “atirando” para todos os lados. Ter foco e persegui-lo com obstinação fará grande diferença na caminhada para o sucesso;
100 graus de Perseverança – Perseverar é uma qualidade que sempre encontramos nos vencedores. Porém devemos lembrar do que nos ensinou Walter Elliot: “A perseverança não é uma corrida longa: ela é o somatório de várias pequenas corridas, uma após a outra”.
100 graus de Amor – O amor é o bem que devemos carregar sempre em nosso coração. Nenhuma outra virtude é maior que o amor de verdade. Veja o que diz um trecho do poema em Télugo (Língua dravídica falada em Andhra Pradesh, Índia): “Uma indagação profunda revelará que, neste mundo, nada se iguala ao amor, seja a caridade, rituais sagrados, penitências, sabedoria, pureza ou a adesão à verdade e à Religião Eterna”. Ainda sobre o tema nos ensina o apóstolo João (I João 4:7:8 ): “Caríssimos, amemos-nos uns aos outros, porque o amor vem de Deus, e todo o que ama é nascido de Deus e conhece a Deus. Aquele que não ama não conhece a Deus, porque Deus é amor”.
Agora que você sabe de tudo isso, eu pergunto: você sabe para onde vai? Tem alvo bem definido para tudo que faz? Está usando o princípio 100 graus para chegar aonde deseja?
Evaldo Costa

Tentativa e Erro…

segunda-feira, outubro 20th, 2008
O que acontece quando você falha na tentativa de vender seu produto ou serviço? A resposta mais simples é que você não conseguiu vender. A resposta mais complexa é que eles compram de outra pessoa, não compram ou adiam a decisão de comprar. Em qualquer um destes casos você falhou no seu papel de vendedor. Afinal, você não é pago para vender?
Uma das mais intrigantes e difíceis perguntas de vendas de todos os tempos é simplesmente esta:
Por que os vendedores gastam uma grande quantidade de tempo, esforço, energia e comprometimento para conseguir ficar cara a cara com o prospect apenas para deixar a oportunidade de vender seus produtos ou serviços escapar entre os dedos?
Por que isto acontece? Será que é uma sensação de cautela que é guiada por um desejo de não ofender – ou de evitar ficar ofendido – quando o propect diz “não”? Será que é por uma incapacidade de criar um valor na mente do prospect? Poderia ser uma simples falta de conhecimento quando se necessita saber precisamente como pedir para alguém comprar?
Provavelmente os vendedores deixam a oportunidade de venda escapar por um pouco de cada uma dessas razões. A verdade é que esta não é uma resposta fácil. Vamos dar uma olhada em algumas causas:

• Falta de orientação para resultados por parte do vendedor, falta de foco
• Falta de atitude positiva por parte do vendedor
• Falta de conhecimentos de técnicas de vendas por parte do vendedor
• Falta de confiança ou de auto estima por parte do vendedor
• Falta de confiança no produto ou serviço por parte do vendedor
• Falta de liderança no processo de venda por parte do vendedor

Provavelmente existem muitas outras razões. Mas o fato verdadeiro é este: sempre que uma compra não é feita, geralmente a falha é do vendedor. Então pare de colocar a culpa no marketing, preço, gerenciamento de vendas, logística, falhas no produto ou qualquer outra coisa. Sabe quem falhou? Você e não eles.

Sabendo disto, como resolver o problema? Veja estas oito idéias que vão lhe ajudar a fechar seus pedidos imediatamente:

1. Entenda realmente qual é o seu serviço. Não é relações públicas, atendimento ao cliente, suporte técnico ou qualquer outro. É vender. Ponto final.
2. Aprenda a usar perguntas que exigem feedback rápido (“O que você acha disso?”) para ter certeza de que você está acertando o alvo com as suas apresentações.
3. Aprenda como ouvir e observar melhor. Ouça o que o seu prospect diz. Melhor ainda, ouça o que ele realmente quer dizer. Seja sensível a linguagem não verbal, preste atenção nas entrelinhas.
4. Domine a arte de vender a relação custo-benefício, assim você pode oferecer seu produto ou serviço de forma irresistível aos olhos do cliente.
5. Certifique-se de que você está tratando com compradores qualificados, ou seja, aqueles que realmente têm autoridade para dizer “sim”.
6. Acredite em você, no seu processo de vendas, na sua empresa e no seu produto ou serviço, e por acreditar tanto nisso você realmente quer que as outras pessoas recebam os benefícios que eles proporcionam.
7. Aprenda, aplique e domine pelo menos cinco técnicas de fechamento, e use-as de forma consistente.
8. Aprenda os fundamentos da arte da negociação e não vacile ao solicitar o pedido – este é um direito que você tem.
Se você é um vendedor que ganha por comissão, perder vendas pode acarretar conseqüências bem negativas para você e sua família. Se você é um vendedor com salário fixo, e sua carreira está estagnada, o motivo é um só – falta de fechamento.
A conclusão final é esta. A falha por parte do vendedor em conseguir um pedido é como um time que sempre perde o jogo nos últimos segundos. Ou um motorista de ônibus que nunca chega ao seu destino final… ou um cabeleireiro que corta apenas metade do cabelo… ou uma lanchonete que serve o pão sem o hambúrguer. O serviço é feito apenas pela metade… e nunca terminado.
Eu fico chocado com outra forte analogia. Nós recentemente tentamos ter um software feito especialmente para a nossa empresa. O programador bem intencionado que desenvolveu o programa ficava me dizendo “nós já fizemos 90%”, depois era “95% está feito”, depois “99% terminado”. Ele nunca terminou. Eu o dispensei com a seguinte justificativa: “Mesmo que o software esteja 1% ou 99% feito, eu não posso usá-lo, a menos que ele esteja 100% pronto.” Isto é verdade para softwares – ou ele funciona ou não. Isto vale para uma venda. Ou você vende ou não. Mesmo se estiver 99% acertado, não valerá nada se você não tiver efetuado 100% da venda. Pense nisso. Em vendas não existe segundo lugar, ou quase fechado – é 100% da comissão quando você pega o pedido ou nada, absolutamente nada, quando você quase fechou…
Márcio Miranda.