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As pessoas pedem demissão de seus chefes, não das empresas

terça-feira, agosto 25th, 2009
http://imasters.uol.com.br/artigo/13956/carreira/as_pessoas_pedem_demissao_de_seus_chefes_nao_das_empresas/
Gerência não é liderança ou liderança não é gerência? Bom, o que importa saber é que uma, definitivamente, não é igual a outra. Se você não concordou com esta sentença, certamente você é um gerente!
Infelizmente já vi muitos profissionais donos de diplomas, certificações e títulos vistosos importantes que só se preocupam em administrar, e não em liderar. Que se preocupam mais com os processos e esquecem das pessoas. Profissionais assim só se preocupam em manter a ordem e o controle, deixando em segundo ou terceiro plano coisas como: qualidade do trabalho, qualidade do ambiente de trabalho, convivência entre as pessoas e muitos outros aspectos sociais.
Na maioria das vezes as pessoas que estão sendo administradas por este tipo pedem demissão de seu chefe. Isso mesmo, não pedem demissão da empresa, mas sim do chefe. Estão, de certa forma, dizendo basta a um gerente ineficaz ou incompetente.
Liderar é servir
Liderança está longe de ser uma forma de comando e controle. Um líder não controla as pessoas; um líder deve favorecer a criação de um ambiente para que as pessoas criem, evoluam e tomem decisões por elas mesmas sem medo de serem repreendidas ou podadas. O líder deve inspirar confiança. Liderar significa conquistar as pessoas e envolvê-las para que coloquem toda sua criatividade, emoção e coração para a realização de um objetivo em comum.
Liderar não é necessariamente o papel do seu chefe. Não é preciso ser chefe, ou hierarquicamente superior, para ser um líder e influenciar outras pessoas a terem mais empenho e dedicação. Liderança é a capacidade de influenciarmos as outras pessoas para um bem comum.
Se você está disposto a se tornar um ou melhorar como líder, lembre-se de que precisa estar mais disposto ainda a mudar e a aceitar mudanças. É impossível evoluir e melhorar sem mudar; seria loucura esperar um resultado diferente fazendo a mesma coisa de sempre. Você está disposto a mudar?
É muito fácil responder que sim, que se está disposto a mudar, mas a prática é muito difícil. Conseguir sair do seu pequeno universo, sua zona de conforto e entrar num mundo completamente novo e desconfortável é um desafio enorme e requer muita força de vontade e dedicação. Um líder não nasce líder, um líder se faz com muita dedicação, sinceridade, honestidade e força de vontade.
Lembre-se sempre: Gerência é o que fazemos, liderança é quem somos!
Será que você tem sido um bom líder? Olhe a sua volta, veja como estão as pessoas que você liderou, estão bem? Evoluíram e cresceram? Se tornaram pessoas ou profissionais melhores? Ou será que pediram demissão de você? Você saberá o resultado da sua avaliação rapidinho.

Liderança e Gerência em Vendas

terça-feira, agosto 4th, 2009
1- O que é necessário para gerenciar uma equipe de vendas?
A primeira grande palavra a ser destacada é o conhecimento, e nesse caso especial pesa muito o acumulo da vivência e experiência. Três grandes áreas formam o básico nessa direção: visão ampla do processo que forma o negócio da empresa, visão do mercado em relação ao posicionamento da empresa, e a relação possível para um estabelecimento desejado como os clientes (estrutura departamental de apoio, perfil dos clientes, definição do publico alvo e visão ampliada da região versus o potencial de expansão das ações visando às conquistas). Essas premissas, mais a determinação, vontade e conquistas frente à superação das metas serão os desafios a incorporação do perfil adequado as lideranças em vendas.
2- Como lidar com os diversos perfis de vendedores?
Acredito que a frase certa seria como aproveitar a potencialidade desses perfis. Primeiramente sabemos que temos que ser gradativos em cada fase da evolução dos membros de uma equipe. Não adianta eu ter a minha vontade pessoal de crescer, sem a identificação do estagio possível de cada membro do meu time. A coisa toda é feita para não termos surpresas no processo de crescimento, e isso pode ser comparado com um time de futebol quando montamos uma equipe titular e outra reserva, ou seja, não podemos queimar as fichas antes da ora. Assim a cada etapa do processo de treinamento vamos adicionando as responsabilidades em acordo com a evolução da capacitação de cada um, sua integração com a própria equipe e a gradual sinergia com a complexidade dos segmentos que atuamos.
3- Quais os principais obstáculos e como contorná-los?
Vejo que a grande orientação de uma liderança sadia em vendas é formar uma equipe voltada exclusivamente ao mercado, ao que ele pede e ao que persistentemente estaremos formatando para atendê-lo, superando a concorrência e os fatores internos que possam influenciar nas limitações que travam a direção dos resultados pretendidos. Assim, todo trabalho deve atentar para que as atitudes e percepções estejam em compatibilidade com o próprio crescimento do grupo como medida maior para que possamos conquistar o nosso próprio futuro pelo método do como ofertamos para gerar o estimulo dos outros.
4- Quais características um líder precisa ter para gerenciar bem uma equipe?
Acho que todo o conhecimento adquirido e devidamente registrado como resultado de uma carreira nos leva a uma ampliação progressiva das aptidões. Ao longo da formação de um líder, esse deverá aprimorar sua capacidade de interagir com os futuros coordenados junto com o evoluir da potencialidade do técnico rumo a uma linha mais estratégica, organizada e expositiva. Outra coisa importante é que um gerente não mais representa o estar em cima de uma estrutura organizacional, mas no meio, procurando formar uma corrente para empurrá-la na direção participativa, e em forma celular, para que o conjunto representativo sinta sua utilidade pelo pensar, participar e executar. Não podemos também se esquecer da humildade necessária nos processos de condução do equilíbrio de grupo, atentando para os aspectos de criar a motivação interna para que o externo represente à evolução dos segmentos representados e novos mercados.
5- Outros comentários?
Acredite sempre que o seu potencial possa ser bem utilizado e reconhecido, não se acomode nunca e seja humilde sem perder o sentido de mostrar a sabedoria.
Nunca se esqueça de arregaçar as mangas todo o dia, pois para alimentar a sua expansão e referências sempre dependerá da renovação com criatividade junto com o acompanhamento e suporte para que as tendências sejam percebidas acima das formas do como pensávamos

Liderança comunicativa

quinta-feira, junho 25th, 2009

“Não basta ser pai, tem que participar”, já diz o brocardo popular. No mundo empresarial, podemos atualizar como: “Não basta ser líder, tem que participar”.

Para alguns, liderança se adquire. Para outros, já se nasce com ela.Liderar é trazer os outros na mesma linha de raciocínio, eficácia e motivação para o trabalho que o líder. O líder mostra o caminho que deve ser seguido, enquanto o chefe aponta o caminho. O líder comanda e está à frente do trabalho. O chefe somente aparece para colher louros ou se esconde atrás dos subordinados quando tem problemas.

Mas e no mundo jurídico-corporativo?

Muitos confundem liderança com poder, mandos e desmandos. Uma confusão imperdoável.

O líder jurídico é aquela pessoa que agrega em si primeiramente o conhecimento da sua área de atuação, depois carisma e principalmente comunicação.

Isto mesmo, o líder se comunica!

Liderar não é ficar em sua mesa de vidro dando ordens. Liderar é dizer ao estagiário que a atitude dele no fórum não é aceitável, pois uma certidão narratória fica pronta de um dia para o outro e não uma semana depois. É ensiná-lo que sendo gentil e firme no balcão da secretaria judiciária ele conseguirá manter o nome do escritório e fazer o seu próprio nome.

Cito a vocês dez elementos que formam um bom líder gestor:

1. Ser objetivo, justo e basear em fatos: Nada melhor. Ou seja, ser objetivo, direto ao ponto, sem rodeios, sem frescuras e basear suas decisões em fatos não em conversas. Muitos gestores criam uma “panelinha” em volta de si e acreditam apenas nas informações trazidas por estes colegas.

Isto é um erro!

A decisão deve ser sempre baseada em fatos, indicadores, relatórios, ou seja, a decisão de quem trabalha ou não é diretamente proporcional a quantidade de trabalho que os indicadores apontam e não aquele relatório verbal no boteco do happy hour pelo seu amigo do peito. É fundamental igualmente distinguir a amizade do trabalho. Muitos fazem verdadeiras “chantagens emocionais” com o colega que acabou de ser promovido.

Amizades são maravilhosas e essenciais para o desenvolvimento humano, mas devem ter local
para serem exercidas e sobretudo reflita: Se a pessoa é realmente teu amigo(a) ele(a) vai querer o melhor para ti e não o melhor para si, não é?

2. Deixar a sua equipe participar das decisões difíceis: Muito importante. Contar com o apoio da equipe é fundamental em épocas difíceis. Algumas idéias simples podem gerar resultados fantásticos. Conversar com todos da equipe pode se traduzir em redução de despesas, organização mais clara para o trabalho, entre outras questões. Exercite isto. Converse com a pessoa que serve o café. Converse com quem faxina. Converse com o colega mais quieto do escritório. Leve-os para uma sala separada dos demais e converse abertamente. Deixe eles se manifestarem. Verás que muitas idéias vem daqueles que quase nunca são ouvidos. Por óbvio não temos como fazer uma votação com toda empresa em cada decisão que deve ser tomada. Contudo, ouvir os funcionários e ser-lhes franco quando das decisões é fundamental para evitar a rotatividade da equipe e estimular a criatividade e potencialidade da equipe.

3. Fale com freqüência – e pessoalmente: Muitas vezes a comunicação é falha. Bastava uma ligação, uma simples ordem direta e pronto, tudo resolvido. Mas, a direção muitas vezes age como se o funcionário soubesse do que se trata e na verdade não sabe. Não estamos menosprezando ninguém, contudo, quem lida na operação precisa de subsídios. Fale! Não mande e-mails! Muitas vezes os gestores passam o tempo inteiro em suas salas fechadas disparando ordens por e-mails, bilhetes, ordenando a um para ordenar para outro, ou seja, a comunicação é sempre indireta. Não permita isto. Converse francamente com seus funcionários. Pessoalmente de preferência. Por obvio que nem sempre isto é possível. Mas, não deixe que a rotina não permita uma “passeada” pelo escritório com sorriso aberto, cumprimentando a equipe e ouvindo um pouco seus anseios. Esta é uma atitude líder!

4. Caminhe pela empresa: Você confia apenas no que diz seu funcionário? Ande pela empresa. Faça-se presente. Sinta os ânimos. Isto traz mais confiança aos funcionários. Além disto, numa simples caminhada, verás pessoas brabas, alegres, infantis, perceberás que estás rodeados de pessoas diferentes e poderás entender as qualidades de cada um para serem melhor aproveitadas. Além, claro, de que ver o “dono” da empresa ao seu lado e ouvir dele um bom dia, gostei da sua gravata, etc, é um incentivo que não tem preço.

5. Seja criativo na redução de custos: Para reduzir custos nem sempre é necessário demitir pessoas. Comece por outras áreas e deixe a pessoal por último. Faça campanhas de diminuição de papel, luz, água, telefone. Premie as equipes que conseguirem reduzir as despesas. Só há uma maneira de reduzir custos: Englobar, incentivar e fazer toda a empresa participar deste processo!

6. Seja você mesmo: Muitas vezes para termos tempo somos duros, fechamos a cara, etc. Seja você mesmo! Curta a vida enquanto trabalha. Não quer dizer ir trabalhar de pijama, mas quer dizer que um sorriso não faz mal a ninguém. Por óbvio, há momentos e momentos. Não podemos estar sorrindo se a produtividade está caindo. Mas, podemos demonstrar o otimismo, felicidade em estarmos na empresa, ou seja, liderarmos porque estamos visualizando os objetivos da empresa e não apenas por estar hierarquicamente dando ordens.

7. Do direito das demissões: Se tiver que demitir, o faça com propriedade, informando a equipe sobre o porquê de fazê-lo. Analise as cinco perguntas antes de fazer uma demissão: O quê, quem, como, porque e onde(Artigo escrito por Gustavo Rocha – Demissão: Fazendo as cinco perguntas… publicado em http://blog.gestao.adv.br/index.php/2009/03/19/aguarda-publ-demissao-fazendo-as-cinco-perguntas/). “Primeiramente vamos analisar o quê: Parece simples, afinal estamos falando de uma demissão, certo? Errado. Demitir é tão ou mais complexo que contratar. Se na contratação queremos a certeza de fidelidade, garra, continuidade e inovação do profissional, na demissão, temos que analisar o contexto em que este processo de demissão está relacionado. Comece com a seguinte pergunta: Ele está relacionado a situações ou pessoas? Se for em relação a situações que aconteceram, por exemplo, a perda de um prazo, o mais importante é verificar como isto aconteceu, ou seja, uma análise racional dos fatos e “erros” que podem ter levado a situação. Também se destaca que pode ser o primeiro ou o décimo quinto erro da mesma natureza… Bom, tudo isto deve ser levado em conta. Agora, se for em relação a comentários de colegas, ou situações de pessoas, faça uma análise racional da mesma e jamais caia no engodo de fazer uma análise emotiva. Sempre digo que quando usamos a razão em nossas decisões somente nos resta duas escolhas: Sim ou não. Tire as emoções e somente restará um sim ou não. Compreendeste o porque da complexidade?

Agora que entendemos a complexidade, vamos analisar o fator quem: Esta pessoa que está no processo demissional é quem dentro da empresa? Mais um advogado? Mais um estagiário? Mais um gerente? Se você pensa assim, cuidado. Em 99% dos casos em que pensamos se tratar de apenas mais um, percebemos que após a saída deste profissional as falhas apontadas pelos outros aumentaram, contudo não percebemos que a falta dele no trabalho também foi sentida. Não pela pessoa que ele representa, que no meu ponto de vista igualmente deve ser levado em conta, afinal uma liderança no trabalho – sendo a mesma positiva – tem o seu valor. Mas, porque normalmente não sabemos tudo que este profissional faz antes de demiti-lo.

Simplesmente achamos que ele somente fazia prazos. Mas, somente aquele colega que trabalha com ele sabe que além de fazer prazos ele cuidava da agenda, preparava relatórios, solucionava problemas na impressora e a baixa produtividade dele era justamente por ter muitas tarefas adjacentes e não conseguia dar conta da principal. Se como consultor ganhasse por cada vez que enfrentei este tipo de situação em escritórios, ficava rico. Isto é tão comum, e pior, mais comum é a direção pensar que este funcionário é apenas mais um. Certifique-se de quem é esta pessoa realmente. Tarefas, contatos, etc. Quer uma dica? Ao invés de demitir sumariamente, converse longamente e peça para que ele te relate todas as atividades, verifique tarefas que estão em contradição, etc. Terás uma boa oportunidade de ver quem ele é.

Visto isto, temos o como: Mais uma vez indago: Parece simples, não? Se é contratado pela CLT, demite via CLT. Se associado, rescinde o contrato.

Repito: Não é somente isto. Estamos em um momento em que o futuro depende das nossas relações sociais, o famoso networking. Se estiveres diante de um líder e este não esta mais servindo aos propósitos da empresa, demiti-lo é correto? Sim, óbvio. Mas, a forma, o como fazê-lo. Converse longamente sobre os objetivos e fatos que ocasionaram a saída. Informe a ele que a porta ficou aberta para conversarem, estreitarem negócios, etc.

Este ex-funcionário pode ser o decisor de uma grande empresa amanhã. E vai se lembrar das lições de experiência que passaste neste momento de ruptura. Podemos não lembrar de muitas coisas, mas nunca esquecemos daqueles que nos apoiam em situações adversa. Mude sua forma de agir. Pense no como fazer. Tenho vários anos na área jurídica e muitos dos ex-estagiários que contratei, hoje me indicam a clientes. Porque? Porque confiam no trabalho que desenvolvi e desenvolvo junto a equipes e profissionais.

Este tópico é complexo: O porque: Neste quesito ressalto o aspecto que a decisão deve ser racional e nunca, em hipótese nenhuma, deve ser emocional. Devemos basear em fatos concretos, analisados, com a métrica do tempo, para tomarmos uma decisão escorreita. Ou seja, não é uma perda de um prazo que irá ocasionar numa demissão (até pode, mas igualmente não precisa ser), porque errar faz parte da vida do ser humano, e ver como sair do erro é que diferencia o profissional competente do profissional medíocre.

Então, antes de formar a convicção do porque, monte uma espécie de dossiê administrativo deste processo de demissão, com fatos concretos, verdadeiros e sem emoções. Mais, antes de demitir, certifique-se que alguém da direção ou do poder decisório como gerente, supervisor, facilitador, etc, conversou com este funcionário alertando sobre as falhas que foram levantadas. Não permita que um bom profissional seja massacrado sem ter a chance de defesa. Lembre-se do adágio popular: “ninguém atira pedras no chão. Se estão atirando pedras, é porque esta pessoa está se sobressaindo”.

Onde: Não estamos apenas referindo ao local. Este tópico também deve ser analisado em relação ao tempo. Passei o processo demissional e cheguei a conclusão que sim, vou demitir. Mas, quando? Preferencialmente quando a empresa já tiver um substituto. A maioria prefere contratar após a demissão e isto faz contratações com pressa, sem análise de muitos requisitos, afinal a vaga está aberta, estamos “tapando buracos” e não temos como esperar. Então, porque demitiu com pressa? A análise tem que ser da direção. Ou seja, abrimos um processo seletivo, verificamos um profissional adequado e posteriormente demitirmos àquele(s) que não estão adequados ao perfil da empresa.” Analise com cautela uma demissão e passe ela sob a ótica das cinco perguntas. O resultado pode ser surpreendente…

8. Não desista do desenvolvimento profissional: Continue investindo na equipe e na empresa. Crise não é sinônimo de não ter investimento. Justamente quem sairá com sucesso dela é quem estiver melhor preparado. Quanto mais a equipe estiver preparada para atender bem, conhecer o foco de atuação, criar inteligência emocional, mais fácil ela alcançará o sucesso. É uma cadeia – se não investir em atendimento, não terás bons funcionários atendendo, seus clientes ficarão insatisfeitos e procurarão outro profissional – ou seja, desenvolver a equipe é sinônimo de sucesso!

9. Mantenha-se no planejamento: Quer dizer, analise o foco da empresa e faça as redefinições necessárias, contudo, mantenha-se alinhados as tendências de mercado. Isto quer dizer que se você planejou ir pelo caminho “A” e o mercado, situação e indicadores não afirmam isto, saia do caminho “A”. Manter-se no planejamento significa estar alinhado as tendências de mercado e de futuro, reinventando todos os dias. Nas palavras de Peter Drucker: “A melhor maneira de prever o futuro é criá-lo”.

10. Olhe para o futuro: Não fique lamentando o desempenho de ontem, analise e foque nos resultados de curto e médio prazo. Busque indicadores mais apurados, invista em tecnologia inteligente (ou seja, tecnologia que vá agregar valor ao negócio e não apenas para bonito), busque pessoas inteligentes e criativas para incrementar o negócio. É inovando que o sucesso aparece!

Com estas premissas, o líder pode ser um excelente gestor e vice-versa.

Agora reflita: Você lidera ou chefia? Você se comunica adequadamente?

Liderança Motivacional: extraindo o melhor de cada profissional

quinta-feira, junho 4th, 2009
As habilidades para lidar com pessoas merecem mais atenção do que normalmente recebem em discussões sobre liderança. Num mundo cujo principal atributo é a comunicação, o que se ganha com a liderança pela força? Mais fácil é listar o que se perde: inovação, produtividade, desenvolvimento de habilidades, competências e muito mais, no começo da lista de prejuízos. Tudo isso em função de se desconhecer como lidar com o ser humano.
A necessidade dos gestores desenvolverem novas habilidades e atitudes com relação ao acompanhamento e orientação de suas equipes é fundamental para a condução das pessoas, que hoje esperam uma nova postura de seus líderes, já que os requisitos exigidos para o desempenho das atividades nas empresas modernas também mudaram.
Como desenvolver a liderança e fazer com que as pessoas possam realmente liderar com mais eficiência, respeitando os valores humanos e também buscando, a princípio, equacionar o ponto de encontro entre o desafio de liderar, de motivar versus a obtenção dos resultados organizacionais?
Por meio da liderança motivacional, um termo que vem sendo amplamente estudado e aplicado nas mais diversas organizações. Entretanto, para se chegar à essência do termo, se faz necessário revisitar alguns conceitos sobre dominância cerebral e liderança, que são a base do modelo.
Dominância Cerebral

Ned Herrmann vem pesquisando há mais de 30 anos as habilidades de homens e mulheres, e suas relações com a dominância cerebral. Em seus estudos, concluiu que o equilíbrio das energias racional e emocional é altamente contributivo para a execução das tarefas profissionais e pessoais. Ele dividiu o cérebro não apenas em lado esquerdo e lado direito, mas também estudou o efeito da dominância superior e inferior.
Com isto, surgiram quatro estilos de dominância cerebral. Esses estilos caracterizam nossos impulsos e habilidades para atividades do dia-a-dia, influenciando nossa criatividade, energia emocional, trabalho em equipe, iniciativa e desempenho nas negociações.
Para Herrmann, a utilização dos quatro quadrantes deve ser a mais equilibrada possível, mas ele reconhece em seus estudos, que isto é difícil. A energia racional está na interação dos quadrantes lado esquerdo, e nossa energia emocional está representada pelos quadrantes lado direito.
Analítico – A – ANALISA os fatos – trata-os de forma lógica e racional.
Experimental – E – VISUALIZA os “fatos” – trata-os de forma intuitiva e holística.
Controlador – C – ORGANIZA os fatos – trata os detalhes de forma realista e cronológica.
Relacional – R – SENTE os “fatos” – trata-os de forma expressiva e interpessoal.

Características do analítico – Analisa, quantifica, é lógico, é crítico, é realista, gosta de números, entende de dinheiro, sabe como as coisas funcionam.
Características do controlador – Toma providências, estabelece procedimentos, faz acontecer, é confiável, organiza, é arrumado, é pontual, planeja.
Características do relacional – É curioso, brinca, é sensível com os outros, gosta de ensinar, toca muito as pessoas, gosta de apoiar, é expressivo, é emocional, fala muito.
Características do experimental – Sintetiza, adivinha, imagina, especula, corre riscos, é impetuoso, quebra regras, gosta de surpresas.
Liderança Situacional

Parte do princípio de que não existe um único estilo ou característica de liderança válida para toda e qualquer situação, a fim de que se alcance a eficácia dos subordinados.
Para um mesmo subordinado, o líder pode assumir diferentes padrões de liderança, que passam do controle total até a delegação de poderes, dentro dos limites da organização. Em situações em que o funcionário apresenta eficiência, o gestor pode dar-lhe liberdade nas decisões, mas se o subordinado apresenta erros seguidos, o líder pode impor-lhe maior autoridade pessoal e menor liberdade de trabalho.
O modelo de liderança situacional não concentra a atenção exclusivamente na figura do líder para o fenômeno da liderança. Alerta que ela é uma relação entre líderes e liderados. Por meio deste conceito, os gestores desenvolvem habilidades básicas e o conhecimento necessário para compreender, predizer e influenciar o comportamento dos outros.
A utilização deste modelo baseia-se em duas variáveis: comportamento diretivo (com ênfase na tarefa) e comportamento de apoio (com ênfase nas relações). Na verdade, comportamento seria o estilo de liderança adotado pelo líder dentro de cada situação de trabalho, para influenciar seu liderado.
Comportamento diretivo (ênfase na tarefa): caracterizado por uma comunicação unidirecional, através da explicação exata e detalhada do papel a ser desempenhado pelo subordinado, orientação clara do que fazer, como fazer, onde fazer e quando fazer e supervisão atenta do desempenho do liderado.
Comportamento de apoio (ênfase nas relações): caracterizado por uma comunicação bidirecional, por escutar, dar apoio e estímulo, facilitar a interação e fazer o subordinado participar da tomada de decisões.
Modelo de Liderança Motivacional

Por que unir os modelos de dominância cerebral e liderança situacional? Um líder adota o estilo de liderança ideal quando consegue perceber em que nível de maturidade – motivação de realização, disposição e capacidade para aceitar responsabilidades, educação e experiência – determinado subordinado encontra-se em relação à tarefa a ser desempenhada. Contudo, entendemos que, nos tempos em que a mudança é uma constante nas organizações, e consequentemente, na vida das pessoas, o líder precisa ser dinâmico e flexível, avaliando continuamente seus subordinados e alterando seu estilo de liderança.
Como o líder faz isso?

Adotando o estilo de liderança mais adequado a cada situação (liderança situacional) combinado com a forma de como ele vai interagir com o subordinado em termos de comunicação (dominância cerebral).
A partir do momento em que o líder consegue perceber os diferentes comportamentos dos membros da equipe, potencializa sua performance em liderança e motivação de pessoas, obtendo ganhos não apenas na forma de liderar bem como no relacionamento interpessoal.
Desbloquear a sinergia potencial que as pessoas trazem à organização e canalizar a energia liberada, ao mesmo tempo em que toma cuidado para que ela não venha a ser estancada ou mesmo perdida por frustrações e desenganos, é atributo dos líderes.
Alberto Pirró Ruggiero – RH.com.br

Gestão da diversidade.

quinta-feira, abril 30th, 2009

A diversidade é uma das palavras de ordem na empresa moderna, entendida como o estilo estrutural da organização que representa alto valor estratégico e elemento de competitividade. No âmbito interno, a convivência de talentos diversos contribui para aumentar a criatividade, melhorar a qualidade do ambiente interno, humanizar as relações e ampliar a massa de conhecimentos e experiências da empresa. Tudo isso, certamente, melhora a produtividade e a competitividade. No plano externo, a prática da diversidade fortalece a imagem e a reputação das empresas e as marcas.

Mas os benefícios de uma gestão de talentos com base em sólida política de diversidade vão muito mais além. As empresas que colocam em prática essa política têm capacidade de conhecer melhor o mercado, as exigências e as necessidades de diferentes públicos e oferecer atendimento personalizado. Mais: são empresas que enfrentam melhor os desafios da globalização, das fusões e aquisições e das turbulências do mercado, como a atual crise econômica. Portanto, a política de diversidade não é apenas uma questão de responsabilidade social, de inclusão social de minorias ou de pessoas com deficiências ou realmente diferentes, em termos de idade, religião, cultura e preferências. Ela torna-se, cada vez mais, um componente da sustentabilidade e perenidade do negócio.

Na realidade, toda empresa abriga pessoas com diferentes personalidades e estilos de comportamento, o que pode ser tanto fonte de conflitos e dificuldades de relacionamento, como pode ser também uma fonte de oportunidade. O que faz a diferença é a forma de gestão desses talentos.

Existem metodologias para diagnosticar as diferenças, ajudando o profissional a entender melhor sua própria personalidade e a dos outros, assim como auxiliar a empresa a gerenciar essas diferenças, canalizando-as para a obtenção dos objetivos e sucesso do negócio. Um desses métodos é o Mare, criado por Roberto Coda, da USP e do IBmec, que já foi aplicado em mais 3 mil gerentes de grandes empresas brasileiras e subsidiárias de multinacionais. Na época, o levantamento mostrou, por exemplo, que 42% dos executivos se enquadravam no perfil de mediadores, 24% eram receptivos, ou seja, costumam reconhecer, valorizar e investir nas pessoas, 18% eram empreendedores e 16% classificavam-se como analíticos, ou seja, priorizavam o planejamento, a organização e o controle.

É óbvio que a empresa precisa de todos esses perfis. Mesmo um profissional com tendência ao individualismo, introvertido e com dificuldade de trabalhar em equipe pode ter outras capacidades importantes para o sucesso da empresa, como o gosto e a obstinação pela pesquisa, que leva à inovação. Um perfil clássico do cientista de laboratório, que interage menos com as pessoas que o profissional de marketing, por exemplo.

Para integrar todos esses talentos, a empresa precisa adotar uma política e incentivar práticas que favoreçam a integração e a colaboração sem, contudo, sacrificar – pelo contrário deve-se valorizar – as características individuais.

“Menos eu. Mais nós” (ou, para quem não abre mão do Inglês, “less me, more we”) virou um emblema corporativo que, segundo o senso comum, significa que as pessoas devem sacrificar o individual em favor do coletivo, do trabalho em equipe. Mas é um conceito falso. Os indivíduos só contribuirão para o coletivo se forem valorizados, fortalecidos, se tiveram suas capacidades e habilidades reconhecidas. E o coletivo só será forte se os indivíduos forem fortes. A frase correta, portanto, seria “mais eu, mais nós”, “more me, more we”.

Portanto, promover a diversidade significa ter capacidade para reconhecer, valorizar e, em alguns casos, fortalecer as diferenças e talentos individuais e colocá-las a serviço de objetivos comuns. As empresas estão aprendendo que, ao incentivar a diversidade, podem ser mais criativas, enriquecer seu conhecimento e suas experiências e aumentar suas vantagens competitivas.

Em relação à inclusão social ou política de cotas, o desafio das empresas não é apenas cumprir as determinações da Lei 7.853/89 e do Decreto 3.298/99 – e mesmo ir além delas -, mas, sobretudo, treinar e capacitar as pessoas para que cresçam profissionalmente e sejam úteis à corporação. Assim, as empresas estarão cumprindo sua responsabilidade social e agregando valor ao negócio.

http://imasters.uol.com.br/artigo/12603/tendencias/gestao_da_diversidade/


Como avaliar o comportamento de um profissional?

quinta-feira, abril 23rd, 2009


Hoje ao efetivar uma contratação de uma pessoa, as empresas já não levam apenas em consideração o domínio técnico do profissional, mas também observam a bagagem das competências comportamentais – que se tornaram fator relevante para o alcance de uma performance positiva. Conviver bem com as adversidades, saber lidar com situações de conflitos, ser assertivo, comunicar-se bem com os pares e até mesmo bom-humor são diferenciais que podem determinar se um colaborador atende ou não às expectativas de uma organização.

Mas, qual o caminho certo para mensurar e avaliar o perfil comportamental de alguém? Atualmente, existem recursos disponíveis no mercado como, por exemplo, o EQ-Map – teste de medição do quociente emocional – que permite avaliar diversas características comportamentais do indivíduo. Utilizado no Brasil desde 2000 o EQ-Map direciona avaliações nos quesitos flexibilidade, integridade, expressão e consciência emocional, entre outros. Para Orlando Pavani Junior, CEO da Gauss Consulting – empresa que interpretou, traduziu e tropicalizou o teste para a realidade brasileira, muitas vezes não existe a necessidade de avaliar todo o escopo do funcionário, mas sim analisar seu perfil exatamente para o cargo que ocupa ou assumirá. “O foco da aplicação do EQ-Map está centrado na avaliação, por meio de um questionário com 258 perguntas, transformadas em 20 escalas que compõem o quociente emocional”, destaca.

Em entrevista ao RH.com.br, Orlando Pavani Junior explica como esse teste internacional criado por Robert K. Cooper – Ph.D., presidente do conselho diretor da Q-Metrics, empresa de avaliação de dados de San Francisco, nos Estados Unidos – pode ser aplicado na prática, em que momento deve ser aplicado e suas vantagens. Boa leitura e confira a entrevista na íntegra.

RH.com.br – Qual o principal objetivo do EQ-Map?

Orlando Pavani Junior – O objetivo do teste EQ-Map é mapear as competências emocionais de uma pessoa, o que permite a comparação com as competências desejadas do cargo que a respectiva pessoa ocupa. Primeiramente, o teste foi criado para especificar as competências emocionais de um cargo e posteriormente mapear se a pessoa que ocupa este cargo detém das competências emocionais desejadas.

RH – Por que o Sr. tomou a iniciativa de trazer essa ferramenta para o Brasil?

Orlando Pavani Junior – Compramos o Guia de Interpretação do teste dos EUA e os aplicamos para uso próprio, ou seja, para conhecermos melhor as pessoas que participam de nossos treinamentos comportamentais. Com o tempo, adquirimos proficiência na interpretação do teste e começamos a utilizá-lo de forma mais profissional, vendendo as organizações o processo de especificação das competências emocionais dos cargos presentes na estrutura organizacional da empresa, para depois mapear as pessoas no sentido de avaliar o que já existe e o que precisa ser desenvolvido emocionalmente na pessoa por meio dos treinamentos específicos que nossa empresa dispõe.

RH – Foram realizadas adaptações à realidade brasileira?

Orlando Pavani Junior – Posso dizer que existiram algumas adaptações sim, principalmente na tradução e na nossa forma peculiar de aplicar o teste e de interpretar os resultados, por meio de seminários onde as pessoas recebem seu teste devidamente tabulado e vai, a partir das explanações conceituais, tirando suas próprias conclusões. No EQ-Map original, a pessoa sabe a que escala as questões que estão sendo respondidas, para evitar algum tipo de viés de resposta. Porém, o conteúdo do teste em si é idêntico ao original, com 258 questões.

RH – Em que situações o EQ-Map é indicado para ser aplicado nas organizações?

Orlando Pavani Junior – Pode ser aplicado, por exemplo, na comparação das competências emocionais da pessoa em relação às competências emocionais que o cargo exige. Também serve para se fazer uma auto-análise sobre os comportamentos atuais que podem estar prejudicando a pessoa sob os pontos de vista pessoal e profissional.

RH – Quais as vantagens que o EQ-Map traz para a área de Gestão de Pessoas?

Orlando Pavani Junior – Na realidade, o teste EQ-Map é o único instrumento que conheço e que retira da subjetividade exigências comportamentais anteriormente como, por exemplo, capacidade de atuar sob pressão – e permite que exista uma especificação mensurável para tanto. Estou cansado de assistir empresas especificarem comportamentos que jamais conseguirão avaliar se o ocupante do cargo tem ou não aquela competência emocional. O teste EQ-Map vem ser uma alternativa para resolver esta lacuna da área de Gestão de Pessoas.

RH – Qual a importância para as organizações mensurarem o quociente emocional das equipes?

Orlando Pavani Junior – A importância é total, pois este tipo de mapeamento simplesmente não existe nas corporações. Infelizmente, esta é uma “bola parada”.

RH – De que forma o quociente emocional é mensurado?

Orlando Pavani Junior – É difícil explicar, pois são 20 escalas de comportamento que se referem a uma grande quantidade de características e interações entre ambas que faz toda a diferença nos momentos interpretativos. O teste, explicando agora de forma mais simplificada, divide-se em 20 escalas, que são subdivididas em 5 grandes grupos, da seguinte forma:


Grupo 1 – Ambiente Atual (com 2 escalas) que medem o quão a pessoa está feliz com o que “não gosta de fazer e infelizmente tem que fazer” e o que a pessoa “gosta de fazer e efetivamente faz”.

Grupo 2 – Capacidades Emocionais (com 3 escalas) que medem a consciência emocional de si mesma, a expressão emocional fisiológica e a consciência emocional dos outros.

Grupo 3 – Competências Emocionais (com 5 escalas) que medem a capacidade de estabelecer o foco, a criatividade – é o único teste que eu conheço que mede criatividade explicitamente, a flexibilidade a mudanças, a autenticidade e a insatisfação construtiva.

Grupo 4 – Valores e Atitudes (com 6 escalas) que medem a perspectiva otimista da pessoa, a empatia, a capacidade de utilizar a sua própria intuição, a capacidade de decidir com base em dados e fatos, o carisma e a integridade.

Grupo 5 – Resultados (com 4 escalas) que medem o que as pessoas estão colhendo com seus recursos emocionais sob o ponto de vista da saúde geral, da qualidade de vida, do relacionamento e do desempenho global.

Veja o exemplo de como as escalas de comportamento são trabalhadas pelo EQ-Map:

RH – O índice do quociente emocional pode fazer a diferença para o desempenho profissional?

Orlando Pavani Junior – Não existe um índice numérico do quociente emocional de uma pessoa. São 20 escalas interpretadas individualmente e, a partir da consideração de interações, é possível um mapeamento emocional global da pessoa. Tem-se que tomar cuidado para não cometer o mesmo erro e confundir com o famigerado Teste de QI que acaba rotulando uma pessoa a partir de um número, tão questionado corretamente, em minha singela opinião, por Howard Gardner e demais estudiosos consagrados. O teste EQ-Map não gera qualquer tipo de índice definitivo da pessoa.

RH – Que ações a área de RH pode adotar ao identificar que o quociente emocional de uma equipe está “negativo”?

Orlando Pavani Junior – Primeiramente não existe também quociente emocional “negativo”. O que existe são comportamentos, fruto de algum tipo de lastro emocional, que podem ser classificados como adequados ou inadequados, dependendo ainda do que a pessoa espera para si mesma ou dependendo do que aquele cargo espera de seu ocupante. Comportamento é comportamento e tudo depende do que estou colhendo com determinado comportamento. É comum ouvir pessoas que se manifestam felizes com seu comportamento, mas hesitam em dizer o mesmo quando perguntado sobre a opinião das pessoas que convivem com elas. Em síntese, mapeamento emocional serve para entender melhor as características mais viscerais, aprender com isto a ponto de conduzir processos individuais de mudança – com relação àquilo que não gostou de saber sobre si mesmo, ou de reforço com relação àquilo que gostou de saber sobre si mesmo.

RH – Existe alguma restrição ao uso do EQ-Map?

Orlando Pavani Junior – Não vejo restrições, exceto as clássicas de não deixar que pessoas despreparadas ou com pouca experiência vivencial no uso da ferramenta comecem a utilizar a mesma de forma irresponsável.

Patrícia Bispo é formada em Comunicação Social – Habilitação em Jornalismo, pela Universidade Católica de Pernambuco/Unicap. Atuou durante dez anos em Assessoria Política, especificamente na Câmara Municipal do Recife e na Assembléia Legislativa do Estado de Pernambuco. Atualmente, trabalha na Atodigital.com, sendo jornalista responsável pelos sites:

www.rh.com.br, www.portodegalinhas.com.br e www.guiatamandare.com.

Guia do Gerente Completo

segunda-feira, janeiro 26th, 2009
Nesse livro, Robert Heller compilou uma séria de experiências sobre as mais diversas competências inerentes a área de gestão e as mesclou com suas próprias, enriquecendo o conteúdo e nos proporcionando uma visão abrangente sobre o que a posição de gerente significa, focando principalmente em algo que concordo plenamente: Gestão baseada em ação e focada em resultados.

É preciso entender que o tempo do gerente de departamento que entenda só e tão somente sobre sua área de atuação já passou. Interdisciplinaridade, gestão de pessoas, marketing, recursos, operações, processos, marketing… Hojé é necessário um maior envolvimento tanto com a equipe quanto com os demais departamentos. Sinergia é fundamental para que se criem vínculos, se estabeleçam os melhores e mais eficientes canais de comunicação, para que os colaboradores tenham uma visão global sobre o negócio e para, principalmente, motivar e trazer os resultados esperados e preferencialmente superá-los.

"The Leadership Code" – David Ulrich, Norm Smallwood e Kate Sweetman.

sexta-feira, janeiro 23rd, 2009
Quando autores convencem colegas importantes a subscrever elogios por antecipação a seus novos livros, isso geralmente sugere que ou quem escreve de fato está comparecendo com algo novo e diferente, ou tem uma impressionante rede de amigos leais. Este novo livro chega envolvido em entusiásticos endossos de acadêmicos, gurus e homens de negócios. Um deles oferece este sério elogio: “Não se trata apenas de outro livro sobre liderança”. Será esta uma avaliação precisa?

À primeira vista, parece haver aí uma certa generosidade. Os autores não dizem que fizeram uma pesquisa original. Ao contrário, explicam que sua intenção é “sintetizar as referências existentes, instrumentos, processos e estudos que definem as regras que todo grande líder observa”.

Para isso, adotaram uma abordagem eficaz e prática. “Confrontados com meio milhão de livros sobre líderes e liderança, nos voltamos para especialistas reconhecidos que já passaram anos filtrando evidências e desenvolvendo suas próprias teorias”, escrevem.

Depois de conversar com esses especialistas e recorrer a sua própria, e significativa, experiência (David Ulrich é reconhecidamente o mais importante analista de questões de relações humanas e trabalha com Norm Smallwood e Kate Sweetman para a empresa de consultoria RBL Group), os autores produziram um “código de liderança” que contém cinco elementos-chave. Siga esse código, dizem, e 60-70 por cento dos desafios, em matéria de liderança, estarão resolvidos. Eles são sensatos e honestos o suficiente para admitir que os restantes 30 por cento de eficácia na liderança têm a ver com os modos de se lidar com questões específicas que variam de organização para organização.

Que código é esse? As cinco regras são: “molde o futuro” (seja um estrategista), “faça as coisas acontecerem” (seja um executor), “envolva o talento de hoje” (seja um gestor de talentos), “construa a próxima geração” (seja um criador de capital humano) e “invista em você mesmo” (trabalhe sua competência pessoal).

As duas primeiras regras não trazem nada de excepcional. Líderes não precisam ouvir que devem apresentar um apurado senso de estratégia, ou que devem ser capazes de fazer as coisas acontecerem. Onde o livro se torna interessante – não surpreendentemente, uma vez que se trata da área de especialidade de Ulrich – é nos capítulos em que se discutem as outras três regras, todas relacionadas a pessoas.

Para “envolver os talentos de hoje”, os autores sublinham a necessidade de os líderes serem comunicadores de primeira linha, capazes de adaptar a mensagem “para a sala da diretoria e para o refeitório”, e assim aprendendo nas duas áreas. “Compartilhar informação não é suficiente”, dizem. “As pessoas agem com base no que ouvem, e que apela às suas mentes e corações … você precisa compartilhar suas emoções, seu íntimo, não apenas suas idéias intelectuais.” E a parte desagradável? “Espere compartilhar uma mensagem dez vezes para cada vez que você será ouvido e compreendido.”

Para “construir a próxima geração”, os líderes devem ser incansáveis na busca de talentos. “Quando conseguir um, não o largue mais.” Os autores apreciam a idéia, da escritora Beverly Kaye, de “entrevista para ficar”: algo parecido com a “entrevista para sair”, só que para manter as pessoas junto do empregador. O que você precisa fazer para que não deixem a empresa?

Para “investir em você mesmo”, procure, primeiro, se conhecer melhor e então mostre as coisas que você gosta de fazer e nas quais é bom. “Você precisa desenvolver aquelas suas forças que fortalecem os outros.”

O capítulo final destaca outro ponto importante. As empresas precisam estabelecer uma teoria clara de liderança, de maneira que as pessoas saibam o que se espera delas. As cinco regras citadas podem ser úteis também aqui.

Então, “não é apenas mais um livro sobre liderança”? Sim e não. Líderes precisam, sim, de ajuda neste momento, e Ulrich, Smallwood e Sweetman a oferecem. E descrevem “idéias práticas, ‘insights’ e ações destinadas ao desenvolvimento de grandes líderes em todos os níveis das organizações”, como afiança um dos que elogiam o livro -, diretor sênior do Royal Bank of Scotland, agora controlado pelo governo britânico.

Gerenciamento de capital humano

quinta-feira, janeiro 15th, 2009

As organizações são feitas de departamentos, de vendas, compras, financeiro, logística, marketing, também de recursos, materiais, financeiros, mas principalmente de pessoas, de capital humano, que deve ser gerenciado, acompanhado sempre de perto, para que além de absorver, assimilar boas informações, ou seja, conhecimento tácito, também dissemine, externalise, torne o aprendizado explícito a toda a organização, o que não é nada fácil de se executar.

É preciso que as pessoas interajam umas com as outras, que sejam focadas não só em metas e resultados, mas também em fazer tudo com excelência, amparadas em critérios da gestão da qualidade e nas mais modernas formas de administrar tempo, recursos, projetos e principalmente que saibam conviver com as diversidades dos outros membros da equipe, as opiniões divergentes, diferentes formas de pensar e agir, enfim que saibam lidar com heterogeneidades.

O capital humano de qualquer organização é o principal ativo, o bem intangível com maior valor, pois é por meio destas pessoas que os objetivos propostos são perseguidos, como também o foco na melhoria contínua, do aprendizado, da experiência adquirida ao longo dos anos. Uma empresa é o retrato fiel do que é o seu corpo de colaboradores, se tem um plantel treinado, motivado, capacitado, pensando sempre em contribuir, agregar, terá como resultado uma imagem de empresa competitiva, focada nos resultados, na excelência, no servir o cliente da melhor maneira, conhecedora do seus pontos fortes e fracos, do seu lugar, posicionamento no mercado, lucrativa e o mais importante mantendo boas práticas, iniciativas, conquistando cada vez mais seu espaço, mais clientes, novos mercados e criando, inovando na forma de fazer.

Transforme a sua equipe, ofereça ferramentas para realizarem bem o seu trabalho, mantenha-se sempre aberto a sugestões e críticas, crie momentos diários para descontração, motive-os, faça do trabalho uma atividade prazerosa, retenha talentos, será muito bom para você como gerente, para a empresa de forma sistêmica e para todos os colaboradores.

Quem tem medo da competência?

quinta-feira, dezembro 11th, 2008
Existem coisas ultrajantes, inadmissíveis. Uma delas é a hipocrisia…

Como é possível num mundo empresarial que apregoa a meritocracia, o capital intelectual, as competências transformadas em resultados, que talentos brilhantes e raros no mercado sejam impedidos de realizar seu trabalho, sejam demitidos moralmente, boicotados e submetidos a ingerências das mais incompetentes e descabidas?

Há tempos atrás um amigo fora convidado para uma reunião que lhe propunha emprego em uma grande empresa. Mesmo tendo sido comprovadamente o mais competente dos indicados à vaga foi preterido frente a um outro com currículo infinitamente mais pobre e competências nitidamente não pertinentes ao cargo. Como isso é possível?

Foi considerado “over qualified”. Não pelas razões clássicas e plausíveis que conhecemos para o fato, como por exemplo, um profissional muito mais competente que o necessário para a função e salário, resultando em permanência curta em vista de novas oportunidades melhores no curto prazo. Este foi considerado “over qualified” porque era nitidamente superior ao responsável pela sua contratação. Sua inclusão na empresa fatalmente viria a revelar a incompetência, falhas e desatinos de seu superior imediato.

Em um outro caso, um competente profissional atuando na administração de uma empresa nacional, após ter saneado, reestruturado e planejado estrategicamente o futuro da empresa, com contribuições altamente significativas, foi gradualmente destituído de seu poder de decisão em uma forçosa tentativa de levá-lo a renúncia para que pudesse assumir o cargo pessoa ligada pela consangüinidade e não pertinente ao cargo, cuja competência na função será julgada pelo mercado.

Diante destas e muitas outras hipocrisias, eu pergunto: Quem tem medo da competência? Será possível que vamos perpetuar a presença de tartarugas em árvores? Explico-me: tartarugas não sobem em árvores… Se estiverem no alto é porque alguém as colocou lá!

Será possível que tamanha miopia possa ser contemporânea da época da globalização, da III Revolução Industrial, do genoma e da explosão dos MBAs, que sinalizam a vontade das pessoas em aprender e evoluir?

Quem tem medo da competência?

Justamente aqueles que não se reciclam, cujo nível de leitura é dos mais baixos da empresa. Excelentes em retórica, mas incapazes de obter resultados, não fosse pelas boas idéias, projetos e ações que apresentam como sendo de sua autoria quando na verdade partiram de um estagiário ou de uma excelente equipe que consegue resultados apesar de uma “chefia” (porque liderança passa longe) ineficaz.

Têm medo da competência os radicais, que se impõem pelo argumento da força e não pela força do argumento, não conseguindo provar seus pontos de vista diante da lucidez e da razão face a face.

Têm medo da competência aqueles que se escondem atrás de cargos que mantém por não contrariarem seus superiores, mesmo sabendo que eles estão equivocados.

Têm medo da competência as pessoas que neste momento estão entravando seu trabalho com objeções descabidas, superficiais e simplistas.

Mas você, meu amigo, se neste momento sofre este tipo de “terrorismo” não desanime, porque você não tem medo da competência, nem da sua nem da de seus pares porque compreende que a mediocridade foi a causa da quebra de algumas das maiores empresas norte-americanas da última década.

Aos que tem medo da competência, deixe que o próprio tempo responda através dos resultados que você mesmo, sem a ajuda deles irá construir.

Deixe sua competência falar e quem tiver ouvidos para ouvir, que ouça…

Carlos Hilsdorf Considerado pelo mercado empresarial um dos melhores palestrantes do Brasil. Economista, Pós-Graduado em Marketing pela FGV, consultor e pesquisador do comportamento humano. Palestrante do Congresso Mundial de Administração (Alemanha) e do Fórum Internacional de Administração (México). Autor do best seller Atitudes Vencedoras, apontado como uma das 5 melhores obras do gênero. Presença constante nos principais Congressos e Fóruns de Administração, RH, Liderança, Marketing e Vendas do país e da América Latina. Referência nacional em desenvolvimento humano.