Archive for the ‘competências’ Category

Líderes devem agir como verdadeiros maestros

segunda-feira, novembro 2nd, 2009

equipe feliz

Uma empresa que não possui uma boa gestão tem chances de ficar estagnada, sem um desenvolvimento que possa lhe trazer evolução e novos ganhos. Isso é decorrente da competitividade em que o mercado atual se encontra, obrigando cada corporação a oferecer um diferencial. E esta busca vai ser definida, principalmente, através dos líderes e da boa gestão com o grupo em procurar projetos inovadores e resultados surpreendentes.

O palestrante e coach estratégico Alexander Baer compara que os líderes nas empresas devem se postar como regentes de uma orquestra. “Para que uma orquestra faça uma boa apresentação, atendendo as expectativas da platéia, é preciso que o maestro e os músicos estejam preparados, motivados e em sintonia. Nas empresas, a relação entre os líderes e os funcionários/colaboradores também deve ser assim. Dessa forma, é possível realizar um trabalho realmente diferenciado, que evidencie a organização no mercado”.

Alexandre lembra que essa postura já é pensada a mais de dez anos. “Em 1998, Peter Drucker, um dos maiores gurus da Administração, já dizia que no século 21 as empresas seriam como orquestras”. Alexander Baer afirma ainda que o ‘líder maestro’ é uma característica muito importante do meio empresarial. “Esse perfil refere-se à liderança responsável por cuidar de competências, habilidades e atitudes no comando e gestão de pessoas, que pode ajudar os empreendedores a mensurar sua efetividade no exercício desta liderança” afirma.

César Souza, um dos maiores experts brasileiros em desenvolvimento de líderes e presidente da Empreenda (empresa de consultoria em Estratégia, Marketing e Recursos Humanos), acredita que o papel do líder está em motivar a equipe em todos os momentos. “A principal arma para motivar uma equipe é oferecer uma causa, uma bandeira para as pessoas sentirem que fazem parte de algo relevante, enobrecedor, que dê significado as suas vidas. Algo que transcenda o dia a dia, as metas, o resultado, que transcende o ‘job description’. As pessoas querem algo maior que bater metas, querem algo para sentir orgulho”, explica.

César Souza fala, ainda, que é essencial o líder construir com sua equipe uma ‘causa’, em vez de apenas ficar cobrando metas. O consultor ressalta as principais virtudes dos bons lideres. “As principais características dos líderes são perseverança, determinação, iniciativa, proatividade, criatividade, capacidade de articular parcerias, inspirar valores, foco, generosidade e saber dar reconhecimento e celebrar vitorias da equipe.

Assim, em todos os momentos, as empresas que tenham ‘líderes maestros’, têm verdadeiras oportunidades de criarem e mostrarem seus diferenciais no mercado para encantamento do cliente/platéia.

Como fazer amigos e influenciar pessoas

quinta-feira, outubro 29th, 2009

como_fazer_amigos_e_influenciar_pessoas

O livro “Como Fazer Amigos e Influenciar Pessoas” foi lançado em 1937 pelo escritor americano Dale Carnegie, palestrante especialista em relacionamentos pessoais. Já havia visto este livro em livrarias anteriormente, mas nunca me chamou a atenção, primeiro pelo título “Auto-Ajuda”, e segundo pela capa pouco atraente e antiquada.

No entanto, nos últimos meses vi diversas referências ao livro em blogs e podcasts, citando-o como leitura obrigatória para a vida pessoal e profissional. Inclusive o David Maister disse que se tratava do “melhor livro de negócios já escrito”. Resolvi então encarar o livro, e não me arrependi nem um segundo desta atitude.

O livro realmente tem um ar “ultrapassado”. Não só a parte gráfica, mas também vários textos que usam um linguajar da época e referências a empresas e pessoas que eram importantes no momento. Para o leitor, é importante não criar uma resistência nesta situação, já que o conteúdo é completamente aplicável no dia a dia.

A maior parte das sugestões de Carnegie são óbvias. No entanto, é exatamente no óbvio que costumamos pecar. Passando por tudo o que o autor recomenda, certamente você verá que não pratica vários princípios de relacionamento pessoal.

Importante também é não somente entender os conceitos, mas usá-los em seu dia a dia. Cada ponto tem aplicação direta em todos seus relacionamentos pessoais e profissionais, e a prática levará à facilidade no trato com as pessoas e abertura de oportunidades.

Segue a lista de sugestões de Carnegie, lembrando que isto de forma alguma substitui a leitura do livro. A verdadeira compreensão dos conceitos somente será obtida com as explicações detalhadas e diversos exemplos publicados.

Técnicas para Lidar com as Pessoas

- Não critique, não condene, não se queixe
- Aprecie honesta e sinceramente
- Desperte um forte desejo na outra pessoa

Seis Maneiras de Fazer As Pessoas Gostarem de Você

- Torne-se verdadeiramente interessado na outra pessoa
- Sorria
- Lembre-se que o nome de uma pessoa é para ela o som mais doce e importante que existe em qualquer idioma
- Seja um bom ouvinte. Incentive as pessoas a falarem sobre elas mesmas
- Fale de coisas que interessem à outra pessoa
- Faça a outra pessoa sentir-se importante e faça-o com sinceridade

Como Conquistar as Pessoas a Pensarem de seu Modo

- A única maneira de ganhar uma discussão é evitando-a
- Respeite a opinião dos outros, nunca diga: “Você está enganado”
- Se estiver errado, reconheça o seu erro rápida e enfaticamente
- Comece de maneira amigável
- Consiga que a outra pessoa diga “sim, sim” imediatamente
- Deixe a outra pessoa falar durante boa parte da conversa
- Deixe que a outra pessoa sinta que idéia é dela
- Procure honestamente ver as coisas do ponto de vista da outra pessoa
- Seja receptivo às idéias e desejos da outra pessoa
- Apele para os mais nobres motivos
- Dramatize as suas idéias
- Lance, com tato, um desafio

Princípios de Liderança

- Comece com um elogio ou uma apreciação sincera
- Chame a atenção para os erros das pessoas de maneira indireta
- Fale sobre os seus erros antes de criticar os das outras pessoas
- Faça perguntas ao invés de dar ordens diretas
- Permita que a pessoa salve o seu próprio prestígio
- Elogie o menor progresso e elogie todo o progresso. Seja sincero na sua apreciação e pródigo no seu elogio
- Proporcione à outra pessoa uma boa reputação para ela zelar

O objetivo é vender mais, mas… como?

terça-feira, outubro 13th, 2009


Integração entre áreas faz com que todos estejam alinhados com o foco do cliente e utilizem suas competências e habilidades em conjunto

Hoje, sabemos que vender é uma arte sustentada pela ciência e que necessita de uma metodologia para ter sucesso. Quem ainda não se deu conta deste novo cenário, certamente está se transformando em um “tirador de pedidos”, que ainda utiliza o “poder da conversa” para exercer o seu trabalho.

A arte de vender e a ciência andam como irmãs siamesas que, por necessidade, auxiliam-se para desempenhar as suas tarefas de forma eficaz. Esse tipo de simbiose entre ciência e arte se faz presente tanto em pequenas empresas com, menos de 10 funcionários, quanto em grandes organizações com milhares de colaboradores.

A ciência auxilia a arte, municiando-a com informações sobre o cliente: seu foco principal, suas características, sua cultura e outros dados essenciais, além de prover ao vendedor de campo informações atualizadas sobre os produtos ou sistemas que representa.

A arte de vender aproxima os componentes humanos presentes nas relações comerciais e dá o toque emocional em uma relação que fica cada vez mais racional.

O foco do cliente deverá, sem sombra de dúvida, ser o nosso foco, ou será impossível ter uma parceria confiável e duradoura para auxiliar o cliente a solucionar seus problemas ou suprir as suas necessidades. Transformando o nosso foco como sendo o foco do cliente, além de encantá-lo, estaremos criando mecanismos para que uma parceria seja estabelecida, e que gerará um aumento em nosso faturamento.

O aumento de faturamento será consequência e não o fim de nossa operação, e os nossos parceiros perceberão este comportamento em nossos atos, caso contrário, terão a sensação de que nosso objetivo maior é crescer comercialmente às custas dele, gerando com isto desconfiança e dificuldades na fidelização.

Um departamento comercial bem estruturado, com uma equipe bem treinada e com seus valores comportamentais estabelecidos é um indicador seguro de mais de 60% de probabilidade de sucesso. Os mais de 30% restantes somente virão se houver uma integração eficaz entre todos os departamentos da empresa, sem exceção.

A integração entre as áreas faz com que todos estejam alinhados com o foco do cliente e que todos utilizem suas competências e habilidades em conjunto. É a soma de todos os esforços que faz com que tenhamos sucesso. O objetivo maior é atender, e muito bem, o cliente. A excelência no atendimento deve ser a razão de nossa operação, que nos fará passar com relativa facilidade pelos pequenos obstáculos que o mercado nos apresenta.

* Cleyson Dellcorso é consultor e escreve mensalmente no Reseller Web | Cleyson Dellcorso – cleyson@dellcorso.com.br

ExpoVendaMais 2009

quarta-feira, outubro 7th, 2009


A tarde do primeiro dia da ExpoVendaMais 2009 começou com uma palestra sobre Gestão e Liderança em Vendas, apresentada por Raúl Candeloro.

Raúl revelou aos 500 participantes do evento as quatro grandes preocupações que as empresas têm (recrutamento e seleção, remuneração & incentivos, treinamentos e supervisão) e aproveitou para apresentar uma ferramenta que vai ajudar os líderes a resolver essas inquietações: a Matriz Atitudes x Habilidades.

Analisando essa matriz, que envolve o grau de competência e de motivação do vendedor, os participantes descobriram que dentro das empresas existem basicamente quatro tipos de funcionário:

1.Pouco motivado e incompetente – É aquele colaborador que faz com que o líder se questione: “O que devo fazer com esse cara?”. Para Raúl Candeloro, a resposta é simples: “Demita!”. No entanto, o palestrante explica que, quando o profissional apresenta esses sinais, o problema está tanto na pessoa como na etapa de recrutamento e seleção. E é exatamente por isso que ele sugere aos líderes o uso de ferramentas que podem auxiliá-los no processo de contratação, como: o CHA das vendas, os testes de perfil, as dinâmicas de grupo, entre outras.

2. Pouco motivado e competente – De acordo com o palestrante, ele só precisa do famoso “empurrãozinho”. Para ajudar os líderes nesse processo, Raúl apresentou os fatores desmotivacionais (normas da empresa, supervisão, relacionamento com o chefe, entre outros) e os motivacionais (conquistas, reconhecimento, responsabilidade, etc.), que foram elaborados por Herzberg. Além disso, o palestrante revelou outras questões que levam à falta de motivação de um colaborador competente, como a remuneração e os incentivos, enfatizando que geralmente um líder tenta motivar com o que é importante para ele, e não para a equipe (o que acaba não motivando).

3. Incompetente e motivado – É aquele que precisa de treinamentos. E a solução para isso é o treinamento a partir de técnicas, como:

- Proposta Única de Valor (PUV) – Em que, ao utilizar a pergunta “Por que os clientes compram de nós e não dos concorrentes?”, os vendedores vão conhecer melhor o produto.

- Treinar os conceitos de posicionamentos (preço baixo, excelência de produto/serviço, facilidade de acesso, serviço de valor agregado, experiência do cliente e branding).

- Capacitação constante.

4. Competente e motivado – “É aquele que precisa de desafios”, lembra Raúl. Para esses profissionais, a solução é o desenvolvimento constante do vendedor. Lembrando que a supervisão que o líder faz com esse profissional deve ser constante.

Competências Comportamentais: harmonia entre valores e objetivos

quarta-feira, setembro 30th, 2009

Emoções são naturais dos seres humanos e, se não forem bem administradas, podem gerar conflitos. Pensando nisso, verificamos uma tendência de mercado (e de RH) em tentar conhecer mais o lado comportamental de seus candidatos antes de efetuar uma contratação e, também, de proporcionar alternativas para desenvolvimento daqueles que já se encontram empregados.

Em alguns casos, esse perfil comportamental chega a ser mais importante do que as habilidades técnicas, “afinal, é muito mais fácil e rápido treinar e desenvolver um profissional em suas atividades do que desenvolver competências comportamentais”, diz Adriana Souza, analista de RH da Catho Online.

Marlene Ortega, diretora da Universo Qualidade e vice-presidente da BPW – Business Professional Women, diz que quanto mais experiência tiver um profissional de RH, mais ele deixará de baixar os olhos para um papel, ou para o e-mail onde está o currículo e mais levantará a cabeça na direção do profissional. “O papel aceita tudo. Quando se observa o comportamento, é possível extrair muito mais informações fidedignas do que analisando um currículo, por exemplo”, cita ela.

Adriana comenta que muito mais do que identificar se o profissional possui determinada competência, os avaliadores estão em busca de perfis potenciais. Ou seja, se ele identificar um profissional que não tenha, por exemplo, a competência da liderança claramente definida, mas apresenta abertura, interesse e potencial para desenvolvê-la, a empresa poderá entender que investir nesse profissional vale a pena; e é aí que a identificação por competência comportamental se torna importante.

“Toda vez que eu estou no trânsito, penso que gostaria de ver com nitidez os motoristas ao meu redor, pois se alguns deles viessem para uma entrevista de seleção comigo, eu já teria um bom nível de observação… o que a gente vê no trânsito, demonstra bem o tipo de comportamento humano.

Se a pessoa que estava cometendo infrações estivesse numa entrevista de emprego, acho que nunca diria que esse tipo de coisa é normal, pois ela sabe que é politicamente incorreto. Quando você vai a um shopping e vê um jovem parando em vaga de deficiente, isso pra mim isso diz muito mais do que quatro folhas de currículo. Aí está a importância de atentarmos ao nosso comportamento, ao que estamos dizendo e mostrando ao outro”, diz Marlene.

A estatística não muda para aqueles profissionais que já se encontram empregados: também é crescente a preocupação em desenvolver treinamentos comportamentais, avaliações de desempenho com foco em competências (até para poder orientá-los no desenvolvimento de características essenciais para seu cargo) e elaboração de materiais de incentivo.

“Quando você se movimenta, você leva sensações que o lugar te desperta. Se forem boas, ótimo. Mas se o ambiente não está em sinergia com você, não funciona. Você pode ser correto, mas dificilmente aquilo fará seus olhos brilharem. Seus resultados dificilmente serão transcendentais. Como temos uma capacidade cognitiva grande, a gente se adapta, avalia, pondera, mas não quer dizer que a gente se realize. O importante, em longo prazo, é que o trabalho te traga satisfação, felicidade. No curto prazo você vai, faz, é responsável, é profissional e fará o melhor. Mas se não te trouxer satisfação, prazer e alegria, você tenderá a ficar com o olho muito aberto pra ver se existe uma outra oportunidade que te proporcione tudo isso. E se houver, você vai atrás. Por que não ir? Seria masoquismo da sua parte”, opina Marlene.

E nesse contexto aparece um dos sentidos de se realizar uma análise de comportamento; checar se o perfil de um profissional é adequado para determinada organização tanto quanto se seus valores e premissas são compatíveis o perfil do profissional.

A importância de valores organizacionais bem definidos

É fato que se um ambiente está em harmonia de valores e objetivos, o trabalho flui. Em um mundo ideal, as pessoas deveriam se identificar com a empresa em que trabalham e com os profissionais que a lideram. Competências comportamentais e habilidades podem ser desenvolvidas, já valores e princípios, não.

“O que acontece é que as organizações gastam pouquíssimo tempo definindo quais são seus valores. Elas deveriam defini-los e acreditar fortemente neles. Esse é o primeiro passo. O segundo é ter um processo de atração de pessoas que estejam em sintonia com esses valores. Existem empresas que tem como valor institucional a competitividade interna (e não vamos colocar em juízo se isso é certo ou errado). Então eles precisam atrair pessoas que tenham a competitividade como valor pessoal. Pois uma pessoa não consegue desenvolver essa característica”, explica Carlos Alberto Simões Barreiro, diretor executivo da Tailor Made Consulting.

Barreiro ainda diz que não ter esses valores organizacionais bem definidos gera outro problema: “temos uma estatística que diz que mais de 90% das pessoas que são demitidas nas empresas, são afastadas por comportamento, e não por conhecimento. Então temos um problema. Esse problema, pelo que a gente enxerga do mercado, não está sendo tratado”, alega. Marlene concorda com Barreiro, e entende que a relação empresa/funcionário deveria se igual relação marido e mulher: “se não tiver identificação, tudo se torna desprazer”, diz ela.

Tendo observado isso, fica difícil definir quais características pessoais tornam um profissional atrativo para o mercado de trabalho, pois elas devem variar muito de acordo com o estilo da empresa. Porém, existem algumas competências básicas a quais todos os profissionais devem se atentar: “As empresas precisam buscar profissionais que queiram aprender continuamente, pois essa é uma das grandes características das pessoas que atingem excelência. E que elas sejam pessoas positivas, com atitudes otimistas. As pessoas precisam saber se relacionar, deixar de ser individualistas, buscar equilíbrio e procurar ser sinérgicas”, cita Barreiro.

O primeiro passo para se desenvolver uma competência ou habilidade é ter a consciência dos seus pontos fracos, das suas limitações, e para isso é necessário auto-conhecimento. “É como uma consulta médica: se você sabe onde dói e o que o incomoda, o médico poderá agir mais rapidamente no alívio da dor e proporcionar qualidade de vida, mas se você não estabelece um contato com o seu corpo e não consegue identificar por si mesmo o que está incomodando ou onde está doendo, o diagnóstico pode chegar mais tardiamente e o que poderia levar pouco tempo para ser resolvido, certamente demandará mais tempo e maior quantidade de energia gasta”, finaliza Adriana.

Fonte: Empregos Catho Online

Aprendizagem acelerada

segunda-feira, julho 27th, 2009

O clima econômico atual mexe com os nervos da maioria dos executivos. Uma reação comum e automática nas empresas é a redução de custos da organização. Um corte profundo no orçamento de treinamento ocorre com freqüência em tempos de dificuldade econômica, mas organizações que ensinam e implementam os princípios lean consideram o aprendizado uma função-chave, que não deve ser reduzida. Durante uma crise, o treinamento é uma ferramenta valiosa para reforçar a cultura de uma empresa, gerar economia dos custos e preparar a todos para as reviravoltas econômicas.

Normalmente, em épocas turbulentas, as “sirenes” das companhias disparam automaticamente. Ao considerar a estratégia e a missão de longo prazo da sua organização, uma crise refletirá apenas uma pequena parte de toda história da empresa. Corporações que olham e planejam o futuro usam esse período de atividade reduzida para melhorar o foco das suas iniciativas, inclusive a de treinamento. Em vez de buscarem ganhos imediatos, reduzindo os gastos com treinamento, elas reconhecem que o aprendizado é o que permite desenvolver e reter seus funcionários, aprimorar conhecimentos, refinar processos e melhorar continuamente.
Ao compartilharem informações com os trabalhadores e investirem em seus treinamentos, as empresas com filosofias de melhoria contínua mantém sua equipe concentrada nas metas de longo prazo da organização, enquanto fornecem às pessoas ferramentas para fazerem pequenas melhorias no âmbito individual.

Quando os funcionários têm menos trabalho, eles ainda podem ser produtivos se usarem o tempo de sobra para adquirir novas habilidades ou treinar colegas. Organizações que aprendem são mestres em identificar especialistas internos e em facilitar o compartilhamento de conhecimento. Ao fazer isso, obtêm inúmeros benefícios: estimulam a formação de equipes, conseguem economia de custos e conquistam lealdade.

Uma das marcas principais do lean é o seu foco em relacionamentos. A metodologia, já bastante disseminada no mundo industrial, mas que agora ingressa nos setores administrativos e empresas de serviços, examina como funcionários, clientes e fornecedores de uma organização trabalham em conjunto, como parceiros. A avaliação constante destes relacionamentos melhora continuamente processos, sistemas e produtos. Entregar produtos com a íntima colaboração de clientes e fornecedores resulta em consumidores muito satisfeitos e leais. A menor variação entre produtos e serviços resulta em um produto de maior qualidade e menor custo.

Outra característica vital do lean é sua preocupação em eliminar desperdícios e atividades desnecessárias. Comportamentos, atividades e ações que não sejam eficientes em agregar valor devem ser removidos do negócio ou do processo de produção. Quando a empresa cria esta mentalidade nos seus funcionários, ela consegue pequenos aprimoramentos em áreas que nunca havia pensado. A maioria das atividades não agregadoras de valor nas organizações está relacionada a comportamentos humanos, não a processos de produção automatizados. Por exemplo, quando você treina funcionários no chão-de-fábrica sobre os mecanismos do lean, começa a perceber sua influência em novas funções do negócio, à medida que eles aplicam tais filosofias em outros aspecto s do trabalho. Diferente das outras opções de aprendizado, o treinamento lean pode ser aplicado a qualquer tipo de negócio (prestação de serviço e produção, processual ou intermitente), em qualquer função (fabricação, comercialização, contabilidade, tecnologia, recursos humanos, etc.) e em todos os níveis organizacionais. É possível obter maior eficiência, custos menores, lead times mais curtos e processos aprimorados em todas as operações.

Estes benefícios são apreciados em qualquer clima econômico e são ainda mais valiosos nos momentos incertos. Enquanto os concorrentes estão preocupados em cortar gastos, sua empresa pode continuar a investir em inovações, crescimento e produtividade durante os tempos de baixa.
Depois que a companhia resolve manter o curso e não reduzir os treinamentos em face a uma crise econômica, ainda resta saber se o dinheiro investido em aprendizado está sendo gasto com sabedoria. Uma maneira de fazer isso é ter certeza de que o treinamento oferecido é aplicado de modo a causar o maior impacto. Analise o seu negócio e descubra quais correntes de valores lhe são estrategicamente importantes. Onde estão as oportunidades de ampliá-lo, quais são as novas fatias de mercado a serem conquistadas, como desenvolver uma identidade própria em relação aos concorrentes e criar valor para o cliente?

Alinhe seus esforços de treinamento e melhoria contínua às técnicas e problemas que transformarão a respectiva área do negócio. Fazendo isso, você será capaz de maximizar o retorno do investimento dos custos do treinamento e crescer em qualquer panorama econômico.
As escolhas que a empresa faz sobre como reagir a uma crise desempenham um papel importante em como sair de tal situação. Ficar de olho no treinamento em tempos difíceis pode dar à empresa uma vantagem competitiva. Ao desenvolver seu pessoal e ajudá-lo a atualizar seus conhecimentos, você pode lhe incutir uma lealdade importante. A manutenção dos programas de aprendizado em tempos de desaceleração da economia torna a empresa mais forte a longo prazo e faz com que as crises pareçam muito menos aterrorizantes do que podem parecer a princípio.

Por Washington Kusabara (diretor da TBM Consulting, consultoria de gestão de processos)HSM Online27/07/2009

Enfrente os medos

sexta-feira, julho 24th, 2009

Com a economia e o mercado de trabalho instáveis, a insegurança no escritório aumenta. Veja como lidar com ela sem estresse
Por BRUNO VIEIRA FEIJÓ
A incerteza econômica e o sobe e desce das estatísticas de emprego acabam alimentando a insegurança no trabalho, pois, a reboque dos indicadores externos, vêm pressão por corte de custos e maior cobrança por resultados. Quem já passou por outras crises garante que nessas horas é melhor deixar o radar ligado para detectar o clima entre os colegas da equipe e ficar antenado nos rumos da empresa. O executivo João Neto, diretor de marketing para a América do Sul da Anixter, distribuidora de produtos de telecomunicações, garante que o segredo é manter a calma e a produtividade em alta. Há 13 anos na companhia, ele viu crises como o estouro da bolha da internet e a queda na economia após os atentados ao World Trade Center, em 2001, nos Estados Unidos. “No 11 de setembro, nosso faturamento caiu mais de 40%”, diz. “Foi a crise mais grave pela qual passei.” Das experiências, João aprendeu a reagir quando a insegurança ameaça imobilizar sua capacidade produtiva. “O profissional não pode se trancar numa sala. Tem que agir.”
Acompanhe a seguir um plano de ação para não se abalar em situações de insegurança e garantir o desempenho quando……
seu chefe está inseguro
Já imaginou a pressão que tem vindo de cima por resultados e cortes no orçamento? Tente se colocar no lugar do chefe. “Quando faz mudanças bruscas de rota, o líder pode estar tentando se adaptar à nova realidade, mas o funcionário interpreta isso como uma deficiência”, diz Rodrigo Soares, gerente da divisão de recrutamento em vendas e marketing da Hays, no Rio de Janeiro. Se você tem alternativas para sugerir, fale sem criar uma ameaça a mais. “Compartilhe possíveis, e inéditas, soluções.”… seus pares estão insegurosEvite o desespero e procure ajudar seus colegas a trabalhar positivamente. “A influência sobre pares e colegas é limitada, o importante é discordar de maneira agradável, propondo parcerias e evitando alimentar fofocas”, diz a psicóloga Ana Fraiman, autora do livro O Chefe dos Meus Sonhos (Alexa Editorial). Tente apontar os benefícios do trabalho em equipe e mostre que a crise é um teste de lealdade, que revela com quem a empresa pode realmente contar. “Diga ao colega que vocês precisam estar nessa lista”, diz Ana Fraiman….
seus subordinados estão inseguros.
A dica é deixar a equipe à vontade para dar vazão aos sentimentos sobre a situação atual. Seja transparente. Para isso, duas orientações são importantes, segundo Elaine Saad, gerente-geral da consultoria Right Management. A primeira: o que você acha que é importante para os subordinados pode não ser o que eles acham que é importante para eles. E a segunda: reconheça que você não tem todas as respostas. “Se comunique, mesmo que seja para falar que não sabe”, diz Elaine…. você mesmo está inseguroSentir um frio na barriga de vez em quando é normal. O problema é quando o indivíduo entra em uma ansiedade patológica, se cobrando excessivamente e antecipando fatos negativos que podem nem acontecer — uma demissão, por exemplo. Aí, a cobrança, que só era externa, encontra um cúmplice poderoso. “Às vezes, não dá para fazer tudo que deveria ter sido feito. Reconheça seus limites”, diz Adriana Fellipelli, sócia-diretora da consultoria Fellipelli. “Fale com pessoas experientes e pergunte como já lidaram com situações parecidas.”
COMO LIDAR COM A INSERGURANÇA
> IDENTIFIQUE O PROBLEMA
A insegurança letal vem daqueles que colocam o atual emprego em primeiro lugar, e não a carreira em si. Quem vê o emprego como única opção tende a ser mais inseguro. “Deixe o comodismo de lado”, diz a psicóloga Ana Fraiman. >
> ENCARE O MEDO COM SERENIDADE
Separe seus medos reais dos medos imaginários. Em muitos casos, os “monstros” só estão na sua cabeça e o medo do perigo acaba sendo muito maior do que o próprio perigo. “Reserve um tempo para pensar os problemas de forma distanciada”, dizRodrigo Soares, da Hays.
> NÃO ESQUEÇA O PLANO B
Os especialistas em carreira são unânimes: tenha um plano B para o trabalho e para a vida pessoal. Quem aposta todas as fichas em uma só jogada fica mais vulnerável às leis do mercado e sujeito à insegurança.
> MANTENHA O FOCO NO FUTURO
Nos momentos de tensão, não perca seus valores, princípios e convicções. Mantenha a confiança em si e, acima de tudo, tenha foco em seus planos. “Só quem sabe com clareza aonde quer chegar mantém a autoestima elevada”, diz a consultora Adriana Fellippelli.

Liderança Motivacional: extraindo o melhor de cada profissional

quinta-feira, junho 4th, 2009
As habilidades para lidar com pessoas merecem mais atenção do que normalmente recebem em discussões sobre liderança. Num mundo cujo principal atributo é a comunicação, o que se ganha com a liderança pela força? Mais fácil é listar o que se perde: inovação, produtividade, desenvolvimento de habilidades, competências e muito mais, no começo da lista de prejuízos. Tudo isso em função de se desconhecer como lidar com o ser humano.
A necessidade dos gestores desenvolverem novas habilidades e atitudes com relação ao acompanhamento e orientação de suas equipes é fundamental para a condução das pessoas, que hoje esperam uma nova postura de seus líderes, já que os requisitos exigidos para o desempenho das atividades nas empresas modernas também mudaram.
Como desenvolver a liderança e fazer com que as pessoas possam realmente liderar com mais eficiência, respeitando os valores humanos e também buscando, a princípio, equacionar o ponto de encontro entre o desafio de liderar, de motivar versus a obtenção dos resultados organizacionais?
Por meio da liderança motivacional, um termo que vem sendo amplamente estudado e aplicado nas mais diversas organizações. Entretanto, para se chegar à essência do termo, se faz necessário revisitar alguns conceitos sobre dominância cerebral e liderança, que são a base do modelo.
Dominância Cerebral

Ned Herrmann vem pesquisando há mais de 30 anos as habilidades de homens e mulheres, e suas relações com a dominância cerebral. Em seus estudos, concluiu que o equilíbrio das energias racional e emocional é altamente contributivo para a execução das tarefas profissionais e pessoais. Ele dividiu o cérebro não apenas em lado esquerdo e lado direito, mas também estudou o efeito da dominância superior e inferior.
Com isto, surgiram quatro estilos de dominância cerebral. Esses estilos caracterizam nossos impulsos e habilidades para atividades do dia-a-dia, influenciando nossa criatividade, energia emocional, trabalho em equipe, iniciativa e desempenho nas negociações.
Para Herrmann, a utilização dos quatro quadrantes deve ser a mais equilibrada possível, mas ele reconhece em seus estudos, que isto é difícil. A energia racional está na interação dos quadrantes lado esquerdo, e nossa energia emocional está representada pelos quadrantes lado direito.
Analítico – A – ANALISA os fatos – trata-os de forma lógica e racional.
Experimental – E – VISUALIZA os “fatos” – trata-os de forma intuitiva e holística.
Controlador – C – ORGANIZA os fatos – trata os detalhes de forma realista e cronológica.
Relacional – R – SENTE os “fatos” – trata-os de forma expressiva e interpessoal.

Características do analítico – Analisa, quantifica, é lógico, é crítico, é realista, gosta de números, entende de dinheiro, sabe como as coisas funcionam.
Características do controlador – Toma providências, estabelece procedimentos, faz acontecer, é confiável, organiza, é arrumado, é pontual, planeja.
Características do relacional – É curioso, brinca, é sensível com os outros, gosta de ensinar, toca muito as pessoas, gosta de apoiar, é expressivo, é emocional, fala muito.
Características do experimental – Sintetiza, adivinha, imagina, especula, corre riscos, é impetuoso, quebra regras, gosta de surpresas.
Liderança Situacional

Parte do princípio de que não existe um único estilo ou característica de liderança válida para toda e qualquer situação, a fim de que se alcance a eficácia dos subordinados.
Para um mesmo subordinado, o líder pode assumir diferentes padrões de liderança, que passam do controle total até a delegação de poderes, dentro dos limites da organização. Em situações em que o funcionário apresenta eficiência, o gestor pode dar-lhe liberdade nas decisões, mas se o subordinado apresenta erros seguidos, o líder pode impor-lhe maior autoridade pessoal e menor liberdade de trabalho.
O modelo de liderança situacional não concentra a atenção exclusivamente na figura do líder para o fenômeno da liderança. Alerta que ela é uma relação entre líderes e liderados. Por meio deste conceito, os gestores desenvolvem habilidades básicas e o conhecimento necessário para compreender, predizer e influenciar o comportamento dos outros.
A utilização deste modelo baseia-se em duas variáveis: comportamento diretivo (com ênfase na tarefa) e comportamento de apoio (com ênfase nas relações). Na verdade, comportamento seria o estilo de liderança adotado pelo líder dentro de cada situação de trabalho, para influenciar seu liderado.
Comportamento diretivo (ênfase na tarefa): caracterizado por uma comunicação unidirecional, através da explicação exata e detalhada do papel a ser desempenhado pelo subordinado, orientação clara do que fazer, como fazer, onde fazer e quando fazer e supervisão atenta do desempenho do liderado.
Comportamento de apoio (ênfase nas relações): caracterizado por uma comunicação bidirecional, por escutar, dar apoio e estímulo, facilitar a interação e fazer o subordinado participar da tomada de decisões.
Modelo de Liderança Motivacional

Por que unir os modelos de dominância cerebral e liderança situacional? Um líder adota o estilo de liderança ideal quando consegue perceber em que nível de maturidade – motivação de realização, disposição e capacidade para aceitar responsabilidades, educação e experiência – determinado subordinado encontra-se em relação à tarefa a ser desempenhada. Contudo, entendemos que, nos tempos em que a mudança é uma constante nas organizações, e consequentemente, na vida das pessoas, o líder precisa ser dinâmico e flexível, avaliando continuamente seus subordinados e alterando seu estilo de liderança.
Como o líder faz isso?

Adotando o estilo de liderança mais adequado a cada situação (liderança situacional) combinado com a forma de como ele vai interagir com o subordinado em termos de comunicação (dominância cerebral).
A partir do momento em que o líder consegue perceber os diferentes comportamentos dos membros da equipe, potencializa sua performance em liderança e motivação de pessoas, obtendo ganhos não apenas na forma de liderar bem como no relacionamento interpessoal.
Desbloquear a sinergia potencial que as pessoas trazem à organização e canalizar a energia liberada, ao mesmo tempo em que toma cuidado para que ela não venha a ser estancada ou mesmo perdida por frustrações e desenganos, é atributo dos líderes.
Alberto Pirró Ruggiero – RH.com.br

Reter talentos: questão de estratégia

segunda-feira, maio 25th, 2009

Para reter e atrair os talentos, as organizações têm procurado cada vez mais manter um clima organizacional agradável. E dentro da proposta de estimular a motivação das equipes, a oferta de benefícios tem se destacado como uma ferramenta de fortalecimento na relação empresa-colaborador. Mas quem imagina que isso é apenas um privilégio das grandes e médias corporações, não está observando atentamente o que vem ocorrendo no mercado. Hoje, oferecer atrativos também se tornou uma estratégia para as pequenas empresas. Esse é o caso da Sadig – uma empresa gaúcha que volta seus serviços para sistemas de informação.

A Sadig com sede em Montenegro, no Rio Grande do Sul, foi fundada há 19 anos. Desenvolve metodologias, produtos e serviços que geram e distribuem informações para apoio às decisões nos níveis estratégicos, táticos e operacionais das empresas. Conta com cerca de 450 clientes em todo o Brasil e 40 parceiros em oito Estados. Entre os clientes da Sadig, encontram-se: Florestal, Vulcan, Lojas Gang, GBOEX, Dellano, Netrella, Soprano, Penalty, Petrobras, Seven-Boys e Unimeds. Atualmente, a organização conta com 25 colaboradores.

Segundo Moacir Pogorelsky, presidente da Sadig, a preocupação em oferecer benefícios aos colaboradores sempre foi uma constante. Quando a empresa dá ao funcionário melhores condições que influenciam o trabalho e a qualidade de vida, continua ele, o profissional se sente mais motivado e isso, conseqüentemente, reflete na qualidade do serviço prestado ao cliente. “Se oferecemos benefícios aos nossos colaboradores, é improvável que nossos talentos humanos procurem outras alternativas de trabalho”, complementa.

Todos os colaboradores da empresa recebem benefícios. No entanto, vale ressaltar que a oferta varia de acordo com a função que cada um exerce. Na lista de benefícios da Sadig, encontram-se: plano de saúde (10%), seguro de vida (0%), vale transporte (5%), auxílio combustível (5%), auxílio refeição (5%), auxílio supermercado (5%), programa de auxílio financeiro (taxa de juros bem inferior às do mercado), previdência privada (em estudo) e PLR (Participação nos Lucros e Resultados). Esse último, adotado a partir de 2004, tem despertado muito o interesse dos colaboradores, visto que existem três situações distintas para a remuneração variável.

No primeiro caso, a PLR é calculada com base em uma tabela que determina quantas remunerações mensais adicionais o colaborador receberá, dependendo do percentual atingido e da superação de suas metas anuais:
* 80% da meta anual – 0,5RM (remuneração mensal);
*100% da meta anual – 1RM;
*140% da meta anual – 1,5RM;
* 180% da meta anual – 2RM.

Para as outras duas bases da PLR, Moacir Pogorelsky explica que existe um cálculo, onde mensalmente um percentual determinado das receitas relativas aos projetos especiais é distribuído aos colaboradores. Para isso existe uma tabela de rateio, cujos percentuais são variáveis e definidos pela diretoria conforme importância relativa do cargo. “Numa terceira alternativa, mensalmente, um percentual que é determinado das receitas relativas às licenças de software é distribuído aos colaboradores, também de acordo com a mesma tabela de rateio”, complementa o presidente da Sadig. Vale ressaltar que esses valores são considerados disponíveis para distribuição, depois de serem efetivamente recebidos, ou seja, encontrarem-se em regime de caixa.

Quando questionado se antes de adotar a política de benefícios, a empresa realizou alguma pesquisa no mercado, Moacir afirma que a organização fez apenas estudos internos. Para saber se a oferta está sendo compatível com o mercado, ele ressalta que semestralmente a empresa faz uma revisão em relação aos parâmetros estabelecidos quando da implantação do benefício. “Avaliamos o valor de uma refeição para uma pessoa, no centro de Porto Alegre, incluindo bebida e sobremesa”, exemplifica.

Sobre a receptividade dos funcionários em relação ao pacote de benefícios, o presidente da empresa afirma que, no geral, tem sido bem positiva. No entanto, ele alerta que sempre existem questionamentos e comparações dos colaboradores em relação uns aos outros. “Isso é natural nas relações humanas”, pondera ao finalizar que o segredo do sucesso das empresas está cada vez mais assentado no grupo de pessoas que as compõem e que todos os colaboradores precisam fazer parte da massa pensante da organização.

Patrícia Bispo é formada em Comunicação Social – Habilitação em Jornalismo, pela Universidade Católica de Pernambuco/Unicap. Atuou durante dez anos em Assessoria Política, especificamente na Câmara Municipal do Recife e na Assembléia Legislativa do Estado de Pernambuco. Atualmente, trabalha na Atodigital.com, sendo jornalista responsável pelos sites: www.rh.com.br , www.portodegalinhas.com.br e www.guiatamandare.com.br.

Você é orientado a resultados?

quarta-feira, maio 13th, 2009

Na pressa contemporânea do mundo corporativo é fácil perceber que profissionais vão sobreviver nas empresas: Os que entregarem resultado.

Ok que isto não é novidade alguma, ainda assim há muitos profissionais que não conseguem gerenciar ou mesmo entender claramente os resultados que obtêm. Costumam ficar focados no que estão fazendo, e nem sempre em que resultatos tangíveis irão obter com aquilo que fazem.

Têm gente que faz aqui, mexe ali, arruma lá, e no fim das contas até que muito fez, mas pouco realizou. Só que desde sempre, e mais ainda hoje, as empresas não estão muito interessadas em saber “o que você fez”, e sim “que resultados você obteve”? Não adianta dizer que passou a manhã toda pesquisando alguma coisa se à hora do almoço não chegou a nenhuma conclusão. Você não produziu nada.

É importante dizer que não se deve cultuar o “vencer a qualquer custo”. Mesmo porque a ética é um ponto central na carreira de todo profissional.

Ser orientado para resultados não significa fazer tudo a qualquer preço. E sim desenvolver um pensamento capaz de enxergar claramente avanços nos procedimentos desempenhados. Porque fazer as coisas não é andar de um lado para outro, preencher papéis, apertar botões ou redigir relatórios.

A pergunta é: o que você fez acontecer, efetivamente? Se nada aconteceu, se nenhuma conclusão foi tirada, se não se chegou a nenhum tipo de resultado, não importa o trabalho que teve — você não fez coisa alguma.

Por isso, sempre que estiver realizando alguma atividade, comece a se perguntar: Que avanço obtive aqui, até agora?

O segredo é se focar nos fins e não nos meios. Não quero dizer que você deva desconsiderar os meios e agir de qualquer forma, mas que deve se concentrar sempre em “o que de fato” você produziu com alguma atividade, e não em “o que você está fazendo” apenas. A capacidade de ser orientado para resultados não é tão difícil de desenvolver, basta um pouco de observação e muita prática.