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Liderança comunicativa

quinta-feira, junho 25th, 2009

“Não basta ser pai, tem que participar”, já diz o brocardo popular. No mundo empresarial, podemos atualizar como: “Não basta ser líder, tem que participar”.

Para alguns, liderança se adquire. Para outros, já se nasce com ela.Liderar é trazer os outros na mesma linha de raciocínio, eficácia e motivação para o trabalho que o líder. O líder mostra o caminho que deve ser seguido, enquanto o chefe aponta o caminho. O líder comanda e está à frente do trabalho. O chefe somente aparece para colher louros ou se esconde atrás dos subordinados quando tem problemas.

Mas e no mundo jurídico-corporativo?

Muitos confundem liderança com poder, mandos e desmandos. Uma confusão imperdoável.

O líder jurídico é aquela pessoa que agrega em si primeiramente o conhecimento da sua área de atuação, depois carisma e principalmente comunicação.

Isto mesmo, o líder se comunica!

Liderar não é ficar em sua mesa de vidro dando ordens. Liderar é dizer ao estagiário que a atitude dele no fórum não é aceitável, pois uma certidão narratória fica pronta de um dia para o outro e não uma semana depois. É ensiná-lo que sendo gentil e firme no balcão da secretaria judiciária ele conseguirá manter o nome do escritório e fazer o seu próprio nome.

Cito a vocês dez elementos que formam um bom líder gestor:

1. Ser objetivo, justo e basear em fatos: Nada melhor. Ou seja, ser objetivo, direto ao ponto, sem rodeios, sem frescuras e basear suas decisões em fatos não em conversas. Muitos gestores criam uma “panelinha” em volta de si e acreditam apenas nas informações trazidas por estes colegas.

Isto é um erro!

A decisão deve ser sempre baseada em fatos, indicadores, relatórios, ou seja, a decisão de quem trabalha ou não é diretamente proporcional a quantidade de trabalho que os indicadores apontam e não aquele relatório verbal no boteco do happy hour pelo seu amigo do peito. É fundamental igualmente distinguir a amizade do trabalho. Muitos fazem verdadeiras “chantagens emocionais” com o colega que acabou de ser promovido.

Amizades são maravilhosas e essenciais para o desenvolvimento humano, mas devem ter local
para serem exercidas e sobretudo reflita: Se a pessoa é realmente teu amigo(a) ele(a) vai querer o melhor para ti e não o melhor para si, não é?

2. Deixar a sua equipe participar das decisões difíceis: Muito importante. Contar com o apoio da equipe é fundamental em épocas difíceis. Algumas idéias simples podem gerar resultados fantásticos. Conversar com todos da equipe pode se traduzir em redução de despesas, organização mais clara para o trabalho, entre outras questões. Exercite isto. Converse com a pessoa que serve o café. Converse com quem faxina. Converse com o colega mais quieto do escritório. Leve-os para uma sala separada dos demais e converse abertamente. Deixe eles se manifestarem. Verás que muitas idéias vem daqueles que quase nunca são ouvidos. Por óbvio não temos como fazer uma votação com toda empresa em cada decisão que deve ser tomada. Contudo, ouvir os funcionários e ser-lhes franco quando das decisões é fundamental para evitar a rotatividade da equipe e estimular a criatividade e potencialidade da equipe.

3. Fale com freqüência – e pessoalmente: Muitas vezes a comunicação é falha. Bastava uma ligação, uma simples ordem direta e pronto, tudo resolvido. Mas, a direção muitas vezes age como se o funcionário soubesse do que se trata e na verdade não sabe. Não estamos menosprezando ninguém, contudo, quem lida na operação precisa de subsídios. Fale! Não mande e-mails! Muitas vezes os gestores passam o tempo inteiro em suas salas fechadas disparando ordens por e-mails, bilhetes, ordenando a um para ordenar para outro, ou seja, a comunicação é sempre indireta. Não permita isto. Converse francamente com seus funcionários. Pessoalmente de preferência. Por obvio que nem sempre isto é possível. Mas, não deixe que a rotina não permita uma “passeada” pelo escritório com sorriso aberto, cumprimentando a equipe e ouvindo um pouco seus anseios. Esta é uma atitude líder!

4. Caminhe pela empresa: Você confia apenas no que diz seu funcionário? Ande pela empresa. Faça-se presente. Sinta os ânimos. Isto traz mais confiança aos funcionários. Além disto, numa simples caminhada, verás pessoas brabas, alegres, infantis, perceberás que estás rodeados de pessoas diferentes e poderás entender as qualidades de cada um para serem melhor aproveitadas. Além, claro, de que ver o “dono” da empresa ao seu lado e ouvir dele um bom dia, gostei da sua gravata, etc, é um incentivo que não tem preço.

5. Seja criativo na redução de custos: Para reduzir custos nem sempre é necessário demitir pessoas. Comece por outras áreas e deixe a pessoal por último. Faça campanhas de diminuição de papel, luz, água, telefone. Premie as equipes que conseguirem reduzir as despesas. Só há uma maneira de reduzir custos: Englobar, incentivar e fazer toda a empresa participar deste processo!

6. Seja você mesmo: Muitas vezes para termos tempo somos duros, fechamos a cara, etc. Seja você mesmo! Curta a vida enquanto trabalha. Não quer dizer ir trabalhar de pijama, mas quer dizer que um sorriso não faz mal a ninguém. Por óbvio, há momentos e momentos. Não podemos estar sorrindo se a produtividade está caindo. Mas, podemos demonstrar o otimismo, felicidade em estarmos na empresa, ou seja, liderarmos porque estamos visualizando os objetivos da empresa e não apenas por estar hierarquicamente dando ordens.

7. Do direito das demissões: Se tiver que demitir, o faça com propriedade, informando a equipe sobre o porquê de fazê-lo. Analise as cinco perguntas antes de fazer uma demissão: O quê, quem, como, porque e onde(Artigo escrito por Gustavo Rocha – Demissão: Fazendo as cinco perguntas… publicado em http://blog.gestao.adv.br/index.php/2009/03/19/aguarda-publ-demissao-fazendo-as-cinco-perguntas/). “Primeiramente vamos analisar o quê: Parece simples, afinal estamos falando de uma demissão, certo? Errado. Demitir é tão ou mais complexo que contratar. Se na contratação queremos a certeza de fidelidade, garra, continuidade e inovação do profissional, na demissão, temos que analisar o contexto em que este processo de demissão está relacionado. Comece com a seguinte pergunta: Ele está relacionado a situações ou pessoas? Se for em relação a situações que aconteceram, por exemplo, a perda de um prazo, o mais importante é verificar como isto aconteceu, ou seja, uma análise racional dos fatos e “erros” que podem ter levado a situação. Também se destaca que pode ser o primeiro ou o décimo quinto erro da mesma natureza… Bom, tudo isto deve ser levado em conta. Agora, se for em relação a comentários de colegas, ou situações de pessoas, faça uma análise racional da mesma e jamais caia no engodo de fazer uma análise emotiva. Sempre digo que quando usamos a razão em nossas decisões somente nos resta duas escolhas: Sim ou não. Tire as emoções e somente restará um sim ou não. Compreendeste o porque da complexidade?

Agora que entendemos a complexidade, vamos analisar o fator quem: Esta pessoa que está no processo demissional é quem dentro da empresa? Mais um advogado? Mais um estagiário? Mais um gerente? Se você pensa assim, cuidado. Em 99% dos casos em que pensamos se tratar de apenas mais um, percebemos que após a saída deste profissional as falhas apontadas pelos outros aumentaram, contudo não percebemos que a falta dele no trabalho também foi sentida. Não pela pessoa que ele representa, que no meu ponto de vista igualmente deve ser levado em conta, afinal uma liderança no trabalho – sendo a mesma positiva – tem o seu valor. Mas, porque normalmente não sabemos tudo que este profissional faz antes de demiti-lo.

Simplesmente achamos que ele somente fazia prazos. Mas, somente aquele colega que trabalha com ele sabe que além de fazer prazos ele cuidava da agenda, preparava relatórios, solucionava problemas na impressora e a baixa produtividade dele era justamente por ter muitas tarefas adjacentes e não conseguia dar conta da principal. Se como consultor ganhasse por cada vez que enfrentei este tipo de situação em escritórios, ficava rico. Isto é tão comum, e pior, mais comum é a direção pensar que este funcionário é apenas mais um. Certifique-se de quem é esta pessoa realmente. Tarefas, contatos, etc. Quer uma dica? Ao invés de demitir sumariamente, converse longamente e peça para que ele te relate todas as atividades, verifique tarefas que estão em contradição, etc. Terás uma boa oportunidade de ver quem ele é.

Visto isto, temos o como: Mais uma vez indago: Parece simples, não? Se é contratado pela CLT, demite via CLT. Se associado, rescinde o contrato.

Repito: Não é somente isto. Estamos em um momento em que o futuro depende das nossas relações sociais, o famoso networking. Se estiveres diante de um líder e este não esta mais servindo aos propósitos da empresa, demiti-lo é correto? Sim, óbvio. Mas, a forma, o como fazê-lo. Converse longamente sobre os objetivos e fatos que ocasionaram a saída. Informe a ele que a porta ficou aberta para conversarem, estreitarem negócios, etc.

Este ex-funcionário pode ser o decisor de uma grande empresa amanhã. E vai se lembrar das lições de experiência que passaste neste momento de ruptura. Podemos não lembrar de muitas coisas, mas nunca esquecemos daqueles que nos apoiam em situações adversa. Mude sua forma de agir. Pense no como fazer. Tenho vários anos na área jurídica e muitos dos ex-estagiários que contratei, hoje me indicam a clientes. Porque? Porque confiam no trabalho que desenvolvi e desenvolvo junto a equipes e profissionais.

Este tópico é complexo: O porque: Neste quesito ressalto o aspecto que a decisão deve ser racional e nunca, em hipótese nenhuma, deve ser emocional. Devemos basear em fatos concretos, analisados, com a métrica do tempo, para tomarmos uma decisão escorreita. Ou seja, não é uma perda de um prazo que irá ocasionar numa demissão (até pode, mas igualmente não precisa ser), porque errar faz parte da vida do ser humano, e ver como sair do erro é que diferencia o profissional competente do profissional medíocre.

Então, antes de formar a convicção do porque, monte uma espécie de dossiê administrativo deste processo de demissão, com fatos concretos, verdadeiros e sem emoções. Mais, antes de demitir, certifique-se que alguém da direção ou do poder decisório como gerente, supervisor, facilitador, etc, conversou com este funcionário alertando sobre as falhas que foram levantadas. Não permita que um bom profissional seja massacrado sem ter a chance de defesa. Lembre-se do adágio popular: “ninguém atira pedras no chão. Se estão atirando pedras, é porque esta pessoa está se sobressaindo”.

Onde: Não estamos apenas referindo ao local. Este tópico também deve ser analisado em relação ao tempo. Passei o processo demissional e cheguei a conclusão que sim, vou demitir. Mas, quando? Preferencialmente quando a empresa já tiver um substituto. A maioria prefere contratar após a demissão e isto faz contratações com pressa, sem análise de muitos requisitos, afinal a vaga está aberta, estamos “tapando buracos” e não temos como esperar. Então, porque demitiu com pressa? A análise tem que ser da direção. Ou seja, abrimos um processo seletivo, verificamos um profissional adequado e posteriormente demitirmos àquele(s) que não estão adequados ao perfil da empresa.” Analise com cautela uma demissão e passe ela sob a ótica das cinco perguntas. O resultado pode ser surpreendente…

8. Não desista do desenvolvimento profissional: Continue investindo na equipe e na empresa. Crise não é sinônimo de não ter investimento. Justamente quem sairá com sucesso dela é quem estiver melhor preparado. Quanto mais a equipe estiver preparada para atender bem, conhecer o foco de atuação, criar inteligência emocional, mais fácil ela alcançará o sucesso. É uma cadeia – se não investir em atendimento, não terás bons funcionários atendendo, seus clientes ficarão insatisfeitos e procurarão outro profissional – ou seja, desenvolver a equipe é sinônimo de sucesso!

9. Mantenha-se no planejamento: Quer dizer, analise o foco da empresa e faça as redefinições necessárias, contudo, mantenha-se alinhados as tendências de mercado. Isto quer dizer que se você planejou ir pelo caminho “A” e o mercado, situação e indicadores não afirmam isto, saia do caminho “A”. Manter-se no planejamento significa estar alinhado as tendências de mercado e de futuro, reinventando todos os dias. Nas palavras de Peter Drucker: “A melhor maneira de prever o futuro é criá-lo”.

10. Olhe para o futuro: Não fique lamentando o desempenho de ontem, analise e foque nos resultados de curto e médio prazo. Busque indicadores mais apurados, invista em tecnologia inteligente (ou seja, tecnologia que vá agregar valor ao negócio e não apenas para bonito), busque pessoas inteligentes e criativas para incrementar o negócio. É inovando que o sucesso aparece!

Com estas premissas, o líder pode ser um excelente gestor e vice-versa.

Agora reflita: Você lidera ou chefia? Você se comunica adequadamente?

Mitos e dicas sobre motivação

terça-feira, junho 23rd, 2009
Há algumas semanas escrevi aqui no blog sobre como motivar seus funcionários sem gastar muito. O tema gerou uma discussão legal, e acho que vale a pena voltar ao assunto. O americano David G. Javitch, Ph.D. em gestão empresarial e colunista da Entrepreneur, apontou cinco mitos em relação à motivação e dez maneiras rápidas de motivar os funcionários de uma empresa.
Segundo Javitch, os mitos são:
- Dinheiro motiva: apesar de deixar o funcionário empolgado com a função e a empresa, pesquisas indicam que aumento salarial ou bônus caem no esquecimento dos agraciados em seis meses.
- Manter os funcionários felizes é importante: para agradar os funcionários durante os intervalos e almoços, algumas empresas oferecem videogames, outras autorizam chamadas telefônicas de longa distância. Segundo Javitch, isso é ineficiente. A satisfação dos funcionários durante os intervalos não significa que eles terão melhor rendimento durante o expediente.
- É melhor ignorar os conflitos: muitos empresários estão tão preocupados em ser legais com os funcionários que acabam fugindo de suas responsabilidades. Não repreender um empregado com comportamento instável não leva a nada.
- Algumas pessoas são desmotivadas por natureza: todo mundo pode ser motivado, mas por razões diferentes. O desafio de um bom líder é descobrir o que motiva um funcionário displicente (isso se valer a pena manter a pessoa na empresa, claro)
- Funcionários inteligentes não precisam ser motivados: todo empresário quer pessoas inteligentes na equipe. Eles são mais rápidos para aprender, se adaptam facilmente e produzem mais. Infelizmente, inteligência e auto-motivação não andam lado a lado, segundo Javitch. Um funcionário inteligente também precisa se sentir motivado.
O especialista cita ainda dez rápidas maneiras de motivar a equipe:
1 – Elogie o funcionário com um “bom trabalho”, ou até mesmo por um bom trabalho realizado parcialmente;
2 – Se um funcionário está desestimulado, envolva-o em discussões sobre maneiras de criar uma atmosfera mais satisfatória, incluindo promoções;
3 – Deixe claro quais são suas expectativas;
4 – Tenha certeza que a função do funcionário envolve uma variedade de atividades;
5 – Deixe claro que a função dele impacta no resultado de um processo;
6 – Tenha certeza que o funcionário sente que a função é significante;
7 – Dê um feedback. Aponte aspectos positivos e negativos do funcionário durante o processo;
8 – Dê autonomia ao funcionário (baseado em experiências prévias, claro);
9 – Amplie as responsabilidade de um funcionário durante a execução de uma tarefa;
10 – Disponibilize a oportunidade de crescer.
E você, o que achou das dicas de Javicth?
Escrito por Wilson Gotardello Filho em 06.22.2009

Liderança Motivacional: extraindo o melhor de cada profissional

quinta-feira, junho 4th, 2009
As habilidades para lidar com pessoas merecem mais atenção do que normalmente recebem em discussões sobre liderança. Num mundo cujo principal atributo é a comunicação, o que se ganha com a liderança pela força? Mais fácil é listar o que se perde: inovação, produtividade, desenvolvimento de habilidades, competências e muito mais, no começo da lista de prejuízos. Tudo isso em função de se desconhecer como lidar com o ser humano.
A necessidade dos gestores desenvolverem novas habilidades e atitudes com relação ao acompanhamento e orientação de suas equipes é fundamental para a condução das pessoas, que hoje esperam uma nova postura de seus líderes, já que os requisitos exigidos para o desempenho das atividades nas empresas modernas também mudaram.
Como desenvolver a liderança e fazer com que as pessoas possam realmente liderar com mais eficiência, respeitando os valores humanos e também buscando, a princípio, equacionar o ponto de encontro entre o desafio de liderar, de motivar versus a obtenção dos resultados organizacionais?
Por meio da liderança motivacional, um termo que vem sendo amplamente estudado e aplicado nas mais diversas organizações. Entretanto, para se chegar à essência do termo, se faz necessário revisitar alguns conceitos sobre dominância cerebral e liderança, que são a base do modelo.
Dominância Cerebral

Ned Herrmann vem pesquisando há mais de 30 anos as habilidades de homens e mulheres, e suas relações com a dominância cerebral. Em seus estudos, concluiu que o equilíbrio das energias racional e emocional é altamente contributivo para a execução das tarefas profissionais e pessoais. Ele dividiu o cérebro não apenas em lado esquerdo e lado direito, mas também estudou o efeito da dominância superior e inferior.
Com isto, surgiram quatro estilos de dominância cerebral. Esses estilos caracterizam nossos impulsos e habilidades para atividades do dia-a-dia, influenciando nossa criatividade, energia emocional, trabalho em equipe, iniciativa e desempenho nas negociações.
Para Herrmann, a utilização dos quatro quadrantes deve ser a mais equilibrada possível, mas ele reconhece em seus estudos, que isto é difícil. A energia racional está na interação dos quadrantes lado esquerdo, e nossa energia emocional está representada pelos quadrantes lado direito.
Analítico – A – ANALISA os fatos – trata-os de forma lógica e racional.
Experimental – E – VISUALIZA os “fatos” – trata-os de forma intuitiva e holística.
Controlador – C – ORGANIZA os fatos – trata os detalhes de forma realista e cronológica.
Relacional – R – SENTE os “fatos” – trata-os de forma expressiva e interpessoal.

Características do analítico – Analisa, quantifica, é lógico, é crítico, é realista, gosta de números, entende de dinheiro, sabe como as coisas funcionam.
Características do controlador – Toma providências, estabelece procedimentos, faz acontecer, é confiável, organiza, é arrumado, é pontual, planeja.
Características do relacional – É curioso, brinca, é sensível com os outros, gosta de ensinar, toca muito as pessoas, gosta de apoiar, é expressivo, é emocional, fala muito.
Características do experimental – Sintetiza, adivinha, imagina, especula, corre riscos, é impetuoso, quebra regras, gosta de surpresas.
Liderança Situacional

Parte do princípio de que não existe um único estilo ou característica de liderança válida para toda e qualquer situação, a fim de que se alcance a eficácia dos subordinados.
Para um mesmo subordinado, o líder pode assumir diferentes padrões de liderança, que passam do controle total até a delegação de poderes, dentro dos limites da organização. Em situações em que o funcionário apresenta eficiência, o gestor pode dar-lhe liberdade nas decisões, mas se o subordinado apresenta erros seguidos, o líder pode impor-lhe maior autoridade pessoal e menor liberdade de trabalho.
O modelo de liderança situacional não concentra a atenção exclusivamente na figura do líder para o fenômeno da liderança. Alerta que ela é uma relação entre líderes e liderados. Por meio deste conceito, os gestores desenvolvem habilidades básicas e o conhecimento necessário para compreender, predizer e influenciar o comportamento dos outros.
A utilização deste modelo baseia-se em duas variáveis: comportamento diretivo (com ênfase na tarefa) e comportamento de apoio (com ênfase nas relações). Na verdade, comportamento seria o estilo de liderança adotado pelo líder dentro de cada situação de trabalho, para influenciar seu liderado.
Comportamento diretivo (ênfase na tarefa): caracterizado por uma comunicação unidirecional, através da explicação exata e detalhada do papel a ser desempenhado pelo subordinado, orientação clara do que fazer, como fazer, onde fazer e quando fazer e supervisão atenta do desempenho do liderado.
Comportamento de apoio (ênfase nas relações): caracterizado por uma comunicação bidirecional, por escutar, dar apoio e estímulo, facilitar a interação e fazer o subordinado participar da tomada de decisões.
Modelo de Liderança Motivacional

Por que unir os modelos de dominância cerebral e liderança situacional? Um líder adota o estilo de liderança ideal quando consegue perceber em que nível de maturidade – motivação de realização, disposição e capacidade para aceitar responsabilidades, educação e experiência – determinado subordinado encontra-se em relação à tarefa a ser desempenhada. Contudo, entendemos que, nos tempos em que a mudança é uma constante nas organizações, e consequentemente, na vida das pessoas, o líder precisa ser dinâmico e flexível, avaliando continuamente seus subordinados e alterando seu estilo de liderança.
Como o líder faz isso?

Adotando o estilo de liderança mais adequado a cada situação (liderança situacional) combinado com a forma de como ele vai interagir com o subordinado em termos de comunicação (dominância cerebral).
A partir do momento em que o líder consegue perceber os diferentes comportamentos dos membros da equipe, potencializa sua performance em liderança e motivação de pessoas, obtendo ganhos não apenas na forma de liderar bem como no relacionamento interpessoal.
Desbloquear a sinergia potencial que as pessoas trazem à organização e canalizar a energia liberada, ao mesmo tempo em que toma cuidado para que ela não venha a ser estancada ou mesmo perdida por frustrações e desenganos, é atributo dos líderes.
Alberto Pirró Ruggiero – RH.com.br

Você sabe liderar?

segunda-feira, maio 18th, 2009

Muito se fala na importância de um líder para a organização em que trabalha. Certamente, a opinião unânime é que o líder é fundamental para a sobrevivência de qualquer empresa. Sem ele e sua visão criativa, aglutinadora e inspiradora as empresas estariam paradas no tempo ou nem existiriam. Não há como criar um novo produto ou serviço nem como contar com o trabalho de equipe para botar todas as ideias em prática.

Bem, sabemos que este profissional é importante, mas é difícil saber o que faz dele um líder. Que características ele deve ter? Há diferença entre gerente, gestor e líder? Quem nos ajuda a responder essas perguntas é Flávio Maneira, líder em uma empresa multinacional e palestrante do curso Liderança: a Arte de Liderar Pessoas, da Catho Online.

Logo de início, Flávio sintetiza o perfil de um líder. “Diferente do chefe, o líder não é mandatório nem tarefeiro. Ele pensa”, explica. “O objetivo do líder é fazer com que sua liderança não informe valores, mas sim crie valores. E ao preparar sua equipe para gerar valor e estamos falando de performance”, pontua. Ele também traz números importantes sobre a relação dos fracassos empresariais com a liderança.

Segundo a conceituada revista Fortune, apenas 10% das mudanças que foram programadas são implementadas e 87% desses fracassos são decorrentes da falta de habilidade do líder com sua equipe. Esses dados só vêm reforçar a importância desses profissionais para as organizações. Para o palestrante, um dos erros mais comuns que levam a esses fracassos é a ausência de valores no trabalho.

“Normalmente, a empresa pede algo para o líder e ele apenas transfere o pedido para sua equipe. Um bom líder deve fazer com que a equipe entenda o real valor do que será feito. Criando esse valor, sempre dá resultado positivo, pois ele se sente valorizado e integrante do processo e não apenas executor”, explica. E ele recomenda que essa explicação seja feita de modo individual e customizado para cada funcionário. Veja o exemplo dado por Flávio:

Ele conta que recentemente assumiu uma equipe e antes de qualquer ação, encaminhou aos colaboradores um arquivo em PowerPoint se apresentando, tanto pessoal como profissionalmente, além de incluir seus objetivos e valores. “Dessa forma estimulei que eles fizessem o mesmo para que eu pudesse os conhecer melhor, incluindo suas expectativas. Para ser líder, é preciso conhecer e respeitar seus liderados”, indica. A proposta foi super bem aceita e ele ouviu comentários dizendo que chefe algum havia perguntado quais eram as expectativas.

Thaís Vanessa Alves Pereira, advogada do Gmac, Banco de Rede Chevrolet, também recomenda respeitar e conhecer os integrantes da equipe para conquistar melhores resultados. “É fundamental pensar e sentir como seu time para ter foco e atingir os resultados. Esse é um grande desafio, pois é preciso mantê-los sempre motivados e unidos, sendo que cada pessoa pensa e age de um jeito”, analisa a advogada, que foi aluna de Flávio num dos cursos de liderança promovidos pela Catho Online.

Outra lição para um bom líder diz respeito às avaliações de desempenho dos funcionários. Para Flávio, a maioria das empresas trabalha de forma errada com esta importante ferramenta de gestão de pessoas. Elas pegam as piores características de um funcionário e pedem que ele melhore nesses quesitos. “É muito mais proveitoso potencializar os pontos já fortes que treinar e gastar dinheiro com os pontos fracos. Quando o funcionário percebe que realmente está sendo valorizado e desenvolvido, ele fica muito mais motivado para trabalhar”, analisa.

Acredite, mas ainda é muito comum também encontrar líderes que usam o poder ou a altura da voz para “motivar” suas equipes. Obviamente que esta prática é condenada. “Um bom líder tem que se posicionar num mesmo nível que sua equipe para poder ouví-los, entendê-los e saber direcioná-los. Ele é o grande responsável por dar um norte”, aponta Thais. No entanto, se a sua empresa precisar de bons resultados e equipes de alta performance usar o poder não vai funcionar. “Essa ‘técnica’ não funciona com os profissionais mais talentosos. Infelizmente, muita empresa ainda trabalha assim. 80% das empresas no Brasil têm líderes despreparados”, aponta Flávio.

Hoje em dia, informação é o que não falta para mostrar técnicas defasadas para exercer liderança. São inúmeros livros, palestras, cursos, seminários, e a própria Internet, que trazem informações úteis a esse respeito. Mas porque mesmo tendo conhecimento, as empresas não trabalham com as melhores práticas? “Elas ainda não estão preparadas. Apesar de dizerem o contrário, as empresas ainda não entenderam que o foco deve estar nas pessoas e não em tarefas”.

Para Flávio, o profissional que dá foco em tarefas, que apenas administra, que prioriza sistemas e estruturas e é controlador é considerado um gerente ou chefe. Líder é exatamente o contrário, pois ao invés de administrar, inova. Não controla, mas inspira confiança nas pessoas, as quais se sentem priorizadas. “Muitos profissionais agem assim por falta de conhecimento, insegurança e medo de delegar e de seus funcionários aparecerem mais”, aponta o palestrante, que ainda indica pilares que considera fundamentais para um bom líder:

- Líder situacional: a liderança deve ser exercida conforme o perfil e personalidade de cada liderado, observando também o local e situação.

- Feedback: é muito importante saber dar um feedback. A orientação aqui também é conhecer bem seu liderado para poder dizer que ele fez algo errado. Com algumas pessoas, funciona falar mais duro. Com outras, basta ser mais calmo. Até o tom de voz e o lugar influenciam no resultado.

- Motivação: empresas e seus líderes não têm o costume de elogiar e motivar. Acreditam que o elogio desmotiva a pessoa a continuar se desenvolvendo. É como num casamento: depois que o homem conquista a mulher, para de elogiar e abre concorrência.

Agora, muito se engana quem acredita que liderança deve ser desenvolvida e aplicada apenas dentro das empresas. Sim, na vida pessoal também é muito útil. “É impossível conhecer seus funcionários se você não conhece a si próprio”, aponta Flávio. Já Thais, vai mais longe. “Aplico as técnicas de liderança em tudo na minha vida. Mesmo na relação com meu marido, pai ou mãe é fundamental saber ouvir, entender o outro, dar um bom feedback e conseguir expor seus sentimentos verdadeiramente”, finaliza.

Serviço: Curso: Liderança: a Arte de Liderar Pessoas Quando: 09 de junho de 2009 Horário: das 8h às 18h Local: Condomínio Casa Del Lavoro, Alameda Ribeirão Preto, 130 – 13º andar- Bela Vista – São Paulo – SP Para mais informações como, programa, ficha de inscrição, investimento, clique aqui.

O Pavão, o Urubu, Karl Marx e o Peru

terça-feira, abril 28th, 2009

A crise que assola o mercado não está sendo fácil não. Há anos o mundo espera, de maneira inadequada, por um tsunami que balance os pilares que sustentam a economia global.

Mas, será que ninguém sabia que algo estava para acontecer?

Havíamos esperado que a fase de decantação permitisse aos dirigentes do mundo inteiro extrair as conseqüências do afundamento do sistema que organiza o planeta desde o fim da Segunda Guerra Mundial.

Se pegarmos o livro Das Kapital – do Alemão Karl Marx, veremos que em um dos trechos mais contundentes, conhecido como “A Provocação”, ele cita:

“Os donos do capital vão estimular a classe trabalhadora a comprar bens caros e casas, fazendo-os dever cada vez mais, até que se torne insuportável. O débito não pago levará os bancos à falência, que terão que ser nacionalizados pelo Estado” Karl Marx, in Das Kapital, 1867

Nada mais, nada menos do que a dissertação, na íntegra, da pavorosa crise que vivemos atualmente.

Voltando o tema para o que acontece dentro das empresas, muitos de nós, meros colaboradores (não tão meros assim), podemos perceber o quanto a crise que afeta a minha, a sua, ou seja, as nossas empresas poderia ter sido evitada, ou ao menos, amenizada.

O empregado, funcionário ou colaborador, como quer que se queira denominar, pode sim perceber o que acontece no entorno de seus lindos olhinhos e observar que algo pode vir a se complicar.

Explico…

Quando vemos uma empresa com o seu departamento administrativo agitado, o financeiro recluso, e ambos em constantes reuniões, é melhor começarmos a “pensar e questionar: Ué?!”.

Se a secretária que, geralmente, levava infindáveis cafezinhos começa a ser proibida de entrar na sala durante as reuniões, ou se todos dentro da sala param de falar quando ela entra, agora é melhor “Ficarmos espertos”.

Se na seqüência, começamos a participar de reuniões extraordinárias, avisando que o mercado encontra-se em um período de crise e que será necessário mais motivação e engajamento, onde todos do time estejam comprometidos, essa é a hora de “abrir os olhos”.

Pois é, é aqui que eu entro.

A maior parte dos colaboradores que conheço sente que algo está errado e age de duas maneiras:

1ª) Finge que não sabe de nada.

2ª) Mostra que está preocupado, mas, não quer se envolver e termina dizendo: “Vamos ver no que dá.”

Essa postura faz com que as empresas ganhem uma atmosfera defensiva, perca criatividade e os índices de comprometimento baixem significativamente. É nessa hora que podemos confundir quem está ali para ajudar e quem está ali apenas para atuar de maneira teórica, oferecendo aquela forcinha superficial, vindo com frases como: “Pode contar comigo!! Eu estou comprometido!!”

O comprometimento de um time ou uma equipe não pode ser medido apenas pelo apelo emocional. É preciso muito mais do que uma frase carinhosa, ou uma boa vontade sem sentido, expelida somente para demonstrar o medo de uma demissão.

Cabe aos líderes saber ler nas entrelinhas e observar quem realmente quer mudar e se adequar às novas vertentes. Cabe aos verdadeiros líderes saber quem está engajado no trabalho, colaborando profissionalmente e cumprindo com o que a empresa precisa.

Muitos colaboradores se fecham e operam de maneira mais lógica e funcional, mas, não conseguem se comunicar como deveriam, ou seja, não conseguem vender o seu melhor, apenas por não saberem se auto promover. Enquanto isso, outros, mais perspicazes e audazes, sabem se mostrar e usar a comunicação em proveito próprio.

E qual é o melhor, o que faz ou o que fala?

Em momentos de crise, um líder precisa distinguir entre o que é bom e o que é melhor, pois, o que é ruim é facilmente detectado. E como eu citei no início, o processo de decantação, onde separamos o joio do trigo deve ser feito de maneira rápida e coesa.

Tem um conto japonês milenar que é mais ou menos assim:

Em uma planície, viviam um Urubu e um Pavão. Certo dia, o Pavão refletiu:

- Sou a ave mais bonita do mundo animal, tenho uma plumagem colorida e exuberante, porém nem voar eu posso, de modo a mostrar minha beleza. Feliz é o Urubu que é livre para voar para onde o vento o levar.

O Urubu, por sua vez , também refletia no alto de uma árvore:

- Que infeliz ave sou eu, a mais feia de todo o reino animal e ainda tenho que voar e ser visto por todos, quem me dera ser belo e vistoso tal qual aquele Pavão.

Foi quando ambas as aves tiveram uma brilhante idéia em comum e se juntaram para discorrer sobre ela: cruzar-se seria ótimo para ambos, gerando um descendente que voasse como o Urubu e tivesse a graciosidade de um Pavão…

Então cruzaram… e daí nasceu o peru: QUE É FEIO PÁCAS E NÃO VOA!!!

Moral da história: “Se tá ruim, é melhor agir com inteligência. Agir de maneira impensada só piora as coisas!!”

Meu conselho em períodos de crise é para que líderes e liderados façam mais do que simplesmente adotar as mesmas posturas, em períodos de crise vale a receita do diferencial, pois, atitudes diferentes trarão resultados diferentes, mas, cautela sempre é bom e conserva o emprego e o empregador.

*Alex Born é conferencista, consultor e escritor. Formado em Administração de Empresas e Educação Física, possui mestrado em Gestão Estratégica de Empresas e é especialista em Gestão de Pessoas. Com trabalhos realizados em 20 países, Born é autor dos livros: Você é pessoa ou tomate?! , Travelers, trotters and backpackers – The ultimate guide , Indo e vindo, Coleção Empresarial: ‘Kooperation Twist’ , Neuromarketing – O genoma do marketing, o genoma das vendas e do método de ensino TOP ENGLISH.

O Vendedor Pitbull – Palestra em Brasília 24/04

segunda-feira, abril 20th, 2009

Dentre os tópicos da Palestra:

– O que é vendas
– Como vender mais e melhor
– O Perfil do vendedor pitbull
– A Cartilha do vendedor pitbull
– Metas
– Qualidade da venda
– Fluxo de vendas
– O vendedor no mercado atual
– Como se motivar no dia-a-dia
– Trabalho em equipe
– Liderança para o resultado
– Pós-venda ou pré-venda da próxima venda
– Relacionamento X Conhecimento
– Quem é o vendedor de hoje e o vendedor de amanhã
– O Cliente
– Interatividade
– Estratégias

Informações e inscrições:

Tels: (61)3212-3802 / 7814-0440
Emails: diretoria@cienciadosucesso.com.br / cienciadosucesso@terra.com.br

O dom e a educação na formação de líderes

quinta-feira, abril 16th, 2009

Escrevo estas considerações sobre liderança com o compromisso de ater-me a idéias que possam ser corroboradas pelo senso comum, sem a mínima preocupação em fazer concessões aos modismos gerenciais e firulas semânticas. Afinal, é simples e claro que as empresas ambicionam por gestores capazes de alcançar resultados.

Para encontrar os talentos humanos as organizações garimpam o mercado, a própria empresa, avaliam o desempenho e o potencial dos candidatos e implantam programas para formar sucessores. Essas ações expressam as duas estratégias básicas de desenvolvimento de líderes.

Uma é a da ESCOLA do DESEMPENHO (ou PRAGMÁTICA). Para seus adeptos, o melhor mestre é a vida com suas “cascas de bananas”, cobranças, rotinas, certezas e incertezas. Portanto, observe como os funcionários (não gerenciais) reagem a circunstâncias cotidianas e descubra quais têm potencial de liderança.

Eles não são contrários ao treinamento, nem à idéia de aperfeiçoamento contínuo. Porém, já que a predisposição individual nata para liderar antecede qualquer ação pedagógica, é contraproducente treinar todo e qualquer funcionário na arte da liderança. Para mais detalhes, recomendo dois artigos prévios sobre assunto publicados neste Site.*

O maior trunfo do método pragmático de seleção, formação e encarreiramento de líderes é decidir a partir do desempenho efetivo dos postulantes a cargos de comando. Não deixa de ser um processo de sucessão gerencial inspirado na seleção natural. Se ela funciona na vida em geral, por que ignorá-la na vida organizacional?

Em contrapartida, o argumento da ESCOLA DESENVOLVIMENTISTA é que a liderança pode ser desenvolvida, independente dos atributos natos. Seus praticantes focalizam os comportamentos e competências que caracterizam os líderes de alto desempenho e promovem programas de treinamento com o intuito de desenvolver o talento gerencial por meio da aquisição de conceitos, habilidades e competências. Trata-se de um método massivo de educação gerencial.

O problema do modelo pragmático é sobrevalorizar a estratégia de ensaio e erro (próprio da escola da vida!). Confiassem mais no treinamento como meio para acelerar a aprendizagem e lapidar comportamentos, economizariam tempo e, de quebra, criaram um padrão de liderança homogêneo quanto a valores e práticas. Ao relegar esta questão para a “escola da vida” corre-se o risco de fomentar uma fauna de estilos gerenciais na empresa.

Para variar, ambas – ESCOLA DO DESEMPENHO e ESCOLA DESENVOLVIMENTISTA – têm lá seus prós e contras. A vantagem da escola da experiência é trabalhar com dados observáveis, concretos e mensuráveis, ou seja, ligados à contribuição efetiva do candidato a gerente para o sucesso dos negócios e sua capacidade de influenciar terceiros. O método reduz o risco de promover e apostar no potencial gerencial não testado previamente.

Os benefícios da escola desenvolvimentista são: (1) Oferecer oportunidades de crescimento para um número maior de candidatos, (2) Identificar talentos latentes que, por alguma razão, não se manifestaram no dia-a-dia e, não menos importante, (3) Moldar o perfil do futuro gerente às necessidades da empresa a partir dos programas de treinamento institucionais.

Agora, ao deixar o teste derradeiro da capacidade de liderar para o dia seguinte à promoção, corremos riscos desnecessários. Os entusiastas do modelo desenvolvimentista costumam fazer vista grossa para o fato que um número considerável de indivíduos demonstra inapetência em relação ao poder e ao trabalho de equipe. Eles preferem trabalhar sozinhos, seguir orientações a ter que orientar terceiros.

O ideal é que as duas escolas dialoguem e encontrem uma base comum para os desafios da formação de lideres. E, creiam-me, essa base existe.

Vejamos…

O indicador de EFICÁCIA do LÍDER é, em última instância, o nível dos RESULTADOS alcançados. Estes, por seu turno, dependem dos atributos e competências pessoais, natos e adquiridos, e de condições organizacionais propícias ao desenvolvimento de novos talentos gerenciais. O pragmatismo coloca em evidência os atributos pessoais e as condicionantes organizacionais. O desenvolvimentismo reforça a aquisição e o aperfeiçoamento contínuo de competências gerenciais.

Os desenvolvimentistas não precisam negar a existência de fatores natos que favorecem a liderança.

Os adeptos do pragmatismo tampouco devem ignorar os benefícios da aprendizagem como ferramenta de aceleração e aprimoramento da liderança gerencial.

Ou seja, não estamos “no mato sem cachorro”. Basta combinar as peças das duas escolas, atirar o candidato a postos gerenciais na piscina para que nade, tendo o cuidado prévio de treiná-lo, e ter salva-vidas (coachs, mentores e educadores) a postos para impedir que ele se afogue.

Eugen Pfeiter

A maioria dos líderes não conhece seus liderados

quarta-feira, março 4th, 2009

O consultor Dario Amorim, autor de “51 Dicas para a Conquista da Automotivação” (Qualitymark, 110 páginas) acredita que o líder tem o dever de conhecer os anseios e objetivos pessoais de cada membro de sua equipe. Só assim, diz ele, é possível trabalhar com os fatores que realmente afetam a motivação do grupo como um todo. O problema é que, segundo Dario, a maioria das pessoas não têm um “sonho” definido…

Você costuma dizer que, para motivar uma equipe, é preciso se concentrar primeiro no indivíduo. De que forma se dá esse processo?

Equipes são grupos de pessoas trabalhando em prol de um objetivo comum, certo? Mas o grupo é formado por pessoas diferentes, com anseios, vontades e sonhos diferentes. Sem valorizar o indivíduo é impossível motivar a equipe. Se eu não me concentrar no indivíduo, eu sempre terei alguns membros do grupo motivados e outros, não. Sempre terei aqueles que enxergam a equipe como um meio de atingir seus objetivos pessoais e outros que não vêem relação entre uma coisa e outra.

Sim, mas como a abordagem individual influencia o grupo como um todo?

O compromisso de um líder é despertar a motivação que existe dentro de cada membro da equipe. Ele precisa assumir esse compromisso. Precisa estar comprometido como o sucesso das pessoas que estão abaixo dele. Veja: eu, enquanto líder, dependo do sucesso de quem eu lidero. Então é preciso buscar meios de despertar a motivação de cada integrante da equipe. Existem duas maneiras de se fazer isso: por meio da motivação externa – que é gerada por uma causa temporária, como uma campanha, uma meta, um prêmio que se vislumbra ali adiante; e por meio da motivação interna – que independe de prêmios e está ligada à concretização de sonhos e metas pessoais.

Qual desses dois caminhos é o mais eficiente?

O foco da liderança deve ser a motivação interna. A externa pode ser gerada por meio de campanhas com início, meio e fim. É um estímulo externo e institucional. Já a interna não precisa de campanha ou prêmios. É permanente. Aqui, o que conta são os objetivos individuais de cada funcionário. Enquanto o indivíduo está no caminho de realizar seu sonho, ele está motivado. O papel do líder é o de influenciar esse processo, mostrando as relações entre o cumprimento de determinadas metas da equipe e a concretização de sonhos pessoais.
O líder deve sonhar pelo liderado?

Eu não diria sonhar pelo liderado, e sim mostrar que ele não pode parar, que ele tem de almejar coisas novas. O que faz as pessoas crescerem é o desejo, o norte, o sonho. O líder é responsável por dar um novo olhar sobre aquilo que se está fazendo. O ser humano, por natureza, tem uma tendência de olhar para o novo sempre com os olhos do passado, com base nos conceitos que adquiriu ao longo da vida. O líder precisa ter a habilidade de fazer com que as pessoas enxerguem o novo com os olhos novos. Encarar os desafios não só com base nos conceitos do passado, e sim com base em novos conceitos, novas interpretações – e novas possibilidades.

De que maneira se pode estabelecer esse tipo de diálogo entre líder e liderado?

De fato, é essencial que o líder tenha capacidade de firmar relacionamentos. Ele precisa se colocar no mesmo barco. Ainda que ocupe uma posição diferente de seus liderados, ele tem de remar junto. Para isso, tem de conhecer cada membro de sua equipe.
Os líderes atuais conhecem seus liderados? Em equipes muito grandes, é quase impossível saber detalhes a respeito dos objetivos pessoais de cada funcionário, não?
Nas minhas atividades, eu sempre faço um exercício para testar isso. Para cada gestor, eu pergunto coisas do tipo: “Qual é o nome completo de cada integrante da sua equipe?”. A maioria deles não sabe responder. Aí eu pergunto: “Qual é a idade e a data de aniversário de cada um de seus liderados?”. E eles geralmente não sabem responder. Aí vem a última pergunta: “Qual é o maior sonho de cada um de seus liderados?”. São realmente poucos os líderes que conhecem a resposta. E isso ocorre em todos os tipos de equipes, tanto as grandes quanto as pequenas.

Qual é a importância dessas respostas, afinal?

Se eu sei qual é o sonho de cada pessoa, fica mais fácil administrar os estímulos necessários para que todas elas se sintam motivadas. Com isso, o líder consegue mostrar para cada pessoa como ela pode ser feliz através da empresa, através do atingimento das metas da equipe. O líder passa a fazer um elo entre o sonho e a realidade profissional de cada liderado. Por outro lado, de que maneira o líder poderia trabalhar a motivação da equipe se não conhecesse objetivos pessoais de cada integrante? O que ele pode dizer de consistente para que as pessoas se sentissem impelidas a lutar pelos objetivos da empresa?

Como fazer esse elo quando as pessoas da equipe têm ambições muito diferentes?

O líder só consegue ter uma equipe focada se for capaz de associar as diferentes ambições pessoais em torno das metas da empresa. Agora, é preciso ressaltar um fato curioso: na maioria das vezes, o ser humano não tem um sonho.

Não?

Não. Quando você pergunta qual é o sonho de uma determinada pessoa, a resposta geralmente gira em torno de coisas muito simplórias. Em geral, as pessoas querem comprar um carro, construir uma casa, viajar, etc. São sonhos pouco desafiadores. Hoje, muitas pessoas conseguem comprar uma casa sem muito esforço. O líder precisa trabalhar isso. Tem de influenciar o liderado para que ele desenvolva novos sonhos, novos objetivos pessoais. Só assim a pessoa começará a ter motivações permanentes.

O líder aprendiz em momento de incerteza

sexta-feira, fevereiro 27th, 2009

Ao falar em líder, temos a tendência de imaginá-lo como uma figura imponente e de nível muito superior aos demais. De fato, para exercer essa função, é fundamental que se tenha um conhecimento empresarial diferenciado e, principalmente, saiba influenciar e mobilizar pessoas para alcançarem um propósito. No entanto, esse profissional não está isento de cometer erros e de ter dúvidas no momento de tomar uma decisão importante. Por essa razão, quem se destaca é aquele que podemos chamar de “Líder Aprendiz”.

O Líder Aprendiz caracteriza-se por priorizar o aprendizado individual e o desenvolvimento contínuo da equipe para o alcance das metas estratégicas. Para isso, é imprescindível que ele tenha flexibilidade para atuar com a liderança situacional, ou seja, atuar com o estilo necessário de acordo com o momento da equipe e do estágio de desenvolvimento de cada membro.

O Líder Aprendiz pode ter muitos estilos, alguns deles são:

Diretivo – que dá a direção dizendo o que fazer.
Treinador – que desenvolve as pessoas para o futuro.
Mobilizador – que mobiliza pessoas em direção à visão.
Afiliativo – que cria harmonia para curar rixas de times e motiva em momentos de estresse.
Democrático – que cria colaboração para conseguir consenso.
Apoiador – que serve como apoio e estímulo.
Gerente – que gerencia operações, planos, atividades e soluciona problemas.

A sacada para o líder alcançar resultados é atuar com variedade e saber conviver com a diversidade.

Uma equipe representa o todo, o total dos membros. Para se chegar ao objetivo final, é preciso enxergar as partes, ou seja, cada membro e seu papel.

Uma característica fundamental do Líder Aprendiz é saber fazer perguntas inteligentes para aprender a lidar com o funcionamento complexo da equipe e das partes, ou seja, estimular os membros a lidar com a diversidade, utilizando a intuição, a criatividade, o conhecimento e o talento individual para o desenvolvimento como equipe.

Quero sugerir 10 perguntas que despertam a responsabilidade, podem ser utilizadas pelo líder e compartilhadas com os membros da equipe:

Quais os resultados esperados?

É imprescindível definir de forma específica as metas a serem alcançadas como equipe e individuais. Esta pergunta pode ser utilizada no início de um projeto, ou até mesmo, na delegação de uma tarefa.

Quais as ações?

As Equipes Rumo ao Topo mantêm o foco no plano de ação e no monitoramento sistemático para o alcance dos resultados. Esta pergunta é utilizada para mobilizar os membros da equipe a fazerem as coisas acontecerem convivendo com a diversidade. O segredo para aprender a lidar com a disparidade de idéias está em agir.

Qual o próximo passo?

É muito comum nas reuniões e nos bate-papos informais surgirem ótimas idéias e soluções, porém, se não colocadas em prática não passarão de idealizações. Os líderes de alto desempenho utilizam constantemente esta pergunta para mobilizar a equipe a entrar em ação imediatamente com o foco em resultados. Esta é uma forma de fazê-la manter os pés no chão.

O que vai gerar mais impacto positivo?

Os membros de uma equipe tendem a tomar as decisões com base nas opiniões e ganho pessoal devido à diversidade de talentos, experiências e crenças. Porém, os membros de uma equipe rumo ao topo tomam as decisões com base no que vai gerar mais impacto positivo para a equipe alcançar os resultados esperados. Esta pergunta quando utilizada em meio à diversidade, contribui para a tomada de decisões rápidas e eficazes.

Esta ação vai nos levar mais perto ou mais longe da meta?

O líder tem papel fundamental no engajamento da equipe para o alcance dos resultados. Em vez de dizer aos membros da equipe se o que estão fazendo é certo ou errado, ele pode utilizar esta pergunta, que traz a equipe para o foco e estimula a responsabilidade individual pelos resultados. Em momentos de feedback, esta pergunta pode ser bem interessante.

O que impede?

São comuns alguns membros da equipe dizerem: “É complicado, é difícil, não dá para fazer, a empresa isso, a empresa aquilo….”. Neste momento, o líder pode utilizar esta pergunta para gerar reflexão, ouvir do indivíduo a verdadeira dificuldade e se livrar das desculpas sem fundamento.

Esta é uma oportunidade de desenvolver o quê?

Esta pergunta é utilizada quando o membro da equipe traz uma dificuldade, algum problema ou, até mesmo, desculpas. O objetivo desta pergunta é gerar desenvolvimento e utilizar a diversidade como oportunidade de crescimento.

O que podemos aprender com isso?

Na teoria, liderar e lidar com a diversidade pode parecer simples, mas na prática é outro papo. No entanto, quando os membros da equipe utilizam esta pergunta, acontece o fenômeno chamado aprendizado. A melhor forma de uma equipe lidar com os conflitos é aprender constantemente com ele, afinal de contas, não existe nenhuma forma de controlá-los e sim aprender com eles.

Qual a solução?

Nas equipes rumo ao topo o problema só serve como oportunidade de descobrir uma solução. O líder tem papel fundamental no condicionamento da equipe para a solução de problemas e criação de possibilidades. Em vez de ele dar as soluções, esta pergunta pode ser utilizada para que a equipe a traga por si própria. Em momentos de discussão e lavagem de roupa suja esse questionamento pode ser uma grande saída para trazer a equipe ao foco e entrar em ação novamente.

Quais os prós e contras?

Equipes dependentes do chefe são aquelas que têm incapacidade de avaliar os prós e contras para tomar uma decisão. Esta pergunta pode ser feita sempre que uma dúvida aparece. Em vez de o líder tomar as decisões pela equipe, é fundamental torná-la interdependente através desta pergunta. Com o tempo os colaboradores tendem a ser mais pró-ativos.
Leonardo Da Vinci foi muito sábio quando disse: “Quem conduz uma discussão apelando para a autoridade não está usando sua inteligência, está usando apenas a sua memória”.

O Líder Aprendiz em meio à diversidade utiliza a inteligência e a memória do grupo para lidar com a incerteza. Como seus colaboradores lidam com a incerteza hoje? Você fornece mais respostas ou faz mais perguntas a ela? A situação da sua equipe hoje é uma oportunidade de você

desenvolver o que? Qual o próximo passo?

Carlos Cruz atua como Coach Executivo e de Equipes, Conferencista em Desenvolvimento Humano e Diretor da UP TREINAMENTOS & CONSULTORIA.

Para "desintoxicar" da folia

quinta-feira, fevereiro 26th, 2009