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Marketing X Vendas – Philip Kotler

sábado, agosto 1st, 2009
No princípio havia vendas. “O marketing surgiu mais tarde para ajudar o pessoal de vendas”, explica Philip Kotler, reconhecido como a maior autoridade mundial em marketing, autor das mais importantes obras da área, em recente apresentação na capital paulista. Essa ajuda era em forma de pesquisas para dimensionar e segmentar o mercado; meios de comunicação para construir a marca e desenvolver material promocional, e na busca de leads por marketing direto, feiras e exposições.
“Originalmente, marketing ficava no departamento de vendas”, relembra Kotler. Depois, foi crescendo e tornou-se um departamento separado, responsável pelo plano de marketing e construção de marca. Mas as diferenças de mentalidade e estilo podem atrapalhar a relação que iniciou-se como embrionária. Enquanto marketing é voltado para o lucro, vendas é para o volume. Se marketing é dado, vendas é ação; se o primeiro é analítico, o segundo é intuitivo.
Não fosse só isso, é diferente também a maneira como cada um percebe o outro. Segundo Kotler, o marketing sente-se pouco apreciado e considera vendas míope e voltado apenas para seus próprios interesses. Já vendas sente-se indispensável e acha que os estrategistas de marketing vivem numa torre de marfim, sem compreender realmente os clientes ou as pressões de vender num cenário difícil. Marketing reclama da falta de feedback das vendas; vendas acredita que marketing não sabe ouvir ou não entende as complexidades do processo de venda.
Mas há um consenso entre tanta falta de compreensão. “Quando há guerra entre eles, a empresa não anda”, alerta Kotler, que listou oito maneiras de melhorar o alinhamento entre as duas áreas:
1. Agendar reuniões regulares entre marketing e vendas
2. Facilitar a comunicação entre o pessoal de vendas e de marketing
3. Organizar mais tarefas em comum e fazer um rodízio de cargos entre o pessoal de marketing e de vendas
4. Indicar alguém de marketing para conviver com a força de vendas e ajudar os profissionais de marketing a compreender melhor os problemas de vendas
5. Colocar o pessoal de marketing e de vendas no mesmo edifício ou local a fim de maximizar os encontros entre eles
6. Estabelecer objetivos de faturamento e sistemas de recompensas comuns aos dois
7. Definir mais cuidadosamente as etapas do funil de marketing/vendas (Intenção de compra, Compra, Lealdade, Defesa do Cliente)
8. Melhorar o feedback da força de vendas

As cinco dimensões do sucesso em vendas

sábado, julho 18th, 2009

O que é sucesso em vendas? Quais são os condutores desse sucesso? Para responder a essas perguntas, Andris Zoltners, palestrante do Fórum Mundial de Marketing e Vendas, propõe uma estrutura de pensamento e ação. Confira!

Andris Zoltners já viu muita coisa em sua experiência como consultor e professor e sabe se divertir com isso. Tanto que o espaço que ocupa no wesite da Kellogg School of Management (que costuma ser apontada como a melhor escola de marketing do mundo) contém uma sessão chamada “Sales Humor”. Nela, se leem algumas pérolas colhidas em currículos e em entrevistas de seleção. É claro que Zoltners sabe que, se um candidato decide assobiar enquanto o entrevistador fala, sapatear durante a reunião, ou lhe diz “é melhor que eu não trabalhe com pessoas” (tudo isso está lá em Sales Humor), é mesmo melhor que ele não seja contratado. Se um vendedor não sabe o mínimo para vender-se em uma entrevista, ou para se relacionar com pessoas em geral, provavelmente não saberá se portar nas visitas aos clientes e não contribuirá para o desempenho da empresa.

No entanto, Zoltners também sabe que o sucesso da área de vendas de uma organização não depende só do talento e do bom senso dos seus vendedores, nem somente da competência dos selecionares da equipe de vendas, embora esses sejam fatores importantes. Para o professor, há um conjunto poderosos vetores do sucesso ou do fracasso da atividade de venda. Mas o que é sucesso em vendas? É o alcance de determinados resultados. E que resultados são esses?

No livro Building a Winning Sales Force: Powerful Strategies for Driving High Performance, o acadêmico, junto com seu sócio Prabakant Sinha e com a consultora Sally Lorimer destrincham essa questão. Eles contam que, no início dos cursos de vendas pertencentes ao programa de educação executiva da Kellogg School, faz-se a seguinte pergunta aos profissionais de vendas: “Como você sabe que tem uma força de vendas de sucesso?”. Ao tabular e consolidar as respostas dadas entre 1995 e 2005, os pesquisadores chegaram à conclusão de que existem cinco dimensões do sucesso em vendas. Elas estão atreladas ao impacto que as vendas têm não apenas sobre o demonstrativo de resultados.

Assim, para os autores, o sucesso em vendas pode ser medido à luz das cinco dimensões interdependentes que seguem:

1. os resultados para a empresa – são os números clássicos do curto e do longo prazos, ligados a faturamento, participação de mercado, lucratividade, taxas de crescimento etc.;

2. os resultados para o cliente – afetam diretamente o resultado da empresa, porque, se o cliente não considera que seus esforços de vendas sejam satisfatórios, ele não comprará, ou comprará menos. As medidas de satisfação e retenção de clientes ajudam a acompanhar esses resultados, assim como as de vendas de reposição, por exemplo;

3. as atividades que compõem o processo de vendas – são as fases da venda que impactam os resultados para o cliente, como geração de indicações e visitas, análises de necessidades, desenvolvimento de soluções, apresentação de propostas, negociação, instalação, atendimento ao cliente e expansão, entre outras;

4. os vendedores – o ideal é empregar vendedores competentes e motivados e estabelecer uma cultura que estimule atitudes e comportamentos que conduzam ao sucesso;

5. os vetores da eficácia em vendas – são os fatores da gestão da área de vendas, como a definição e a execução da estratégia, o dimensionamento e a estruturação da equipe, a definição do território de atuação, a seleção, o treinamento e o desenvolvimento de pessoal, o equacionamento da remuneração e dos incentivos, a definição e o acompanhamento das metas, a administração de vendas e a alavancagem de informações sobre o mercado.

Mas como essas forças se interrelacionam? De modo simplificado, e olhando essa lista de baixo para cima, é possível dizer que a quinta dimensão acima exposta –a dos vetores da eficácia– define as dimensões três e quatro, ou seja, a dos vendedores e das atividades. Os resultados dessa composição são os resultados mais visíveis em vendas, isto é, os resultados para a empresa (dimensão 1) e para os clientes (dimensão 2), que também estão interligados.

Portanto, a dimensão dos vetores da eficácia deve estar na base de toda a gestão de vendas, pois impactará todo o resto. Essa dimensão diz respeito a decisões, sistemas e processos fundamentais. Talvez resida nela o grande desafio das organizações.

Vetores da eficácia em vendas

Como bem explicou Wendy Sunshine, em artigo publicado no website Kellogg Insight, os vetores da eficácia em vendas abrangem ações tanto dos altos executivos responsáveis pela área de vendas quanto dos gestores intermediários e dos vendedores em si. Assim ele esclarece: “Os gestor principal definem o tamanho e a estrutura da equipe de vendas. A gerência provê orientação, feedback, reconhecimento e treinamento à equipe. Os vendedores tratam de tarefas específicas, tais como definir os alvos, priorizar, avaliar necessidades, desenvolver soluções, escutar, persuadir e fechar as vendas”. Para Sunshine, se desempenhadas com sucesso, essas atividades geram relações duradouras e valiosas com os clientes e aumentam os lucros e a participação de mercado para a empresa.

Zoltners e seus colegas garantem que, se houver problemas sérios na área de vendas, a solução residirá nos vetores da eficácia. A proposta dos autores é que a análise desses vetores e a ação sobre eles sejam constantes, já que, como muito se diz, “tudo muda o tempo todo”. O ambiente no qual a empresa se insere é dinâmico, assim como devem ser suas pessoas.

Se esta não é a fórmula mágica para o sucesso, e se o conceito de sucesso varia de organização para organização, de mercado para mercado e de tempos em tempos, ao menos essa é a fórmula que ajuda a estruturar nosso pensamento a respeito do sucesso. Ajuda-nos a fazer as perguntas adequadas. Afinal, como bem ressaltou Jeffrey Pfeffer durante o Fórum Mundial de Liderança e Alta Performance, organizado pela HSM, o bom líder faz as perguntas certas. Não é só isso, mas já é um bom começo…

Referências bibliográficas:SUNSHINE, W. “Sales force effectiveness”. Kellogg Insight, jun. 2009. Disponível em http://insight.kellogg.northwestern.edu/index.php/Kellogg/article_preview/sales_force_effectiveness. Acesso em: 9 jun. 2009.


ZOLTNERS, A., PRABAKANT, S. e LORIMER, S. Building a Winning Sales Force: powerful strategies for driving high performance. Nova York: Amacon Books/American Management Association, 2009.

Por Alexandra Delfino de Sousa, administradora de empresas e diretora da Palavra Mestra.HSM Online17/07/2009

Marketing X Vendas

quarta-feira, janeiro 21st, 2009

“Um cliente apaixonado é o melhor vendedorque qualquer empresa pode ter.”(Francisco Alberto Madia de Souza)

Senhoras e senhores, benvindos a mais esta batalha! De um lado, formada por várias pessoas, com foco na concretização de negócios e energia para contatar muitos clientes, a equipe de vendas! No outro córner, em menor número, porém não com menor entusiasmo, centrados no fortalecimento da marca da empresa, a equipe de marketing!

Houve um tempo em que a estrutura das empresas era cartesianamente bem definida. Cada departamento cuidava de suas atribuições, procurando realizar o melhor trabalho possível, conferindo a segurança de que a soma das partes redundaria num conjunto bem sucedido.

Dentro deste contexto, o próprio organograma sinalizava a separação das responsabilidades. E no seio de cada departamento, uma nova segmentação promovia a divisão das tarefas. Data deste período o controle de qualidade no final do processo e a postura limitada sintetizada na expressão: “Isso não é da minha alçada”.

Este modelo perdurou até as companhias perceberem que seus diversos departamentos nada mais são do que partes de um todo e que devem atuar de forma integrada para atingir um objetivo comum. Um organismo vivo, sinérgico, sistêmico, no qual uma área depende das demais, e onde o trabalho de um colega tem impacto sobre o desempenho dos outros. É por isso que a palavra “organismo” pode ser bem aplicada. Porque se trata de uma instituição que se organiza.
Assim, o tradicional conflito entre marketing e vendas é absolutamente equivocado. E digo-lhes mais. Discordo da opinião de Theodore Levitt segundo o qual o marketing está voltado aos clientes enquanto vendas ocupa-se dos interesses da empresa.

O marketing tem como atribuição construir relações perenes, conquistando e preservando clientes. Para tanto, parte de um instrumento denominado planejamento estratégico, principiando com uma série de pesquisas para conhecer o perfil e as expectativas dos consumidores, determinando foco e posicionamento. Com um olho na concorrência, busca a adequação do produto, ou melhor, do serviço prestado pelo produto, a fim de notabilizá-lo por seus atributos. O objetivo é infiltrar um componente psicológico na formação do preço, elevando o valor percebido pelo consumidor e a rentabilidade do negócio.

Entre outros fatores, o marketing ainda atua sobre a logística, com a missão de garantir a acessibilidade do produto ou serviço aos interessados em adquiri-lo. E, evidentemente, sobre sua comunicação, através de instrumentos como a propaganda e o merchandising.

Note que todo este trabalho será em vão se não for referendado pelo êxito na área comercial. Daí a importância de uma ação integrada de marketing e vendas. Como fazê-lo?

1. Faça reuniões conjuntas. Em reuniões do marketing, convide sempre um profissional de vendas para participar e vice-versa, conferindo voz ativa ao convidado. Isso garantirá um ponto de vista diferenciado nos debates e promoverá a sinergia entre os grupos.

2. Compartilhe experiências. Leve um profissional do marketing como ouvinte ao visitar clientes. Isso lhe permitirá ter uma nova visão do consumidor, diferente daquela manifestada nas pesquisas de opinião. Analogamente, leve um vendedor como ouvinte a uma reunião de atendimento de marketing, para que ele possa compreender como surgem as demandas e como nascem as campanhas publicitárias.

3. Estimule a comunicação. Muitas divergências surgem devido a ambiguidades e comunicação truncada. Crie canais de diálogo, como cafés da manhã, happy hours ou eventos de integração. E aproxime geograficamente os dois setores, instalando-os no mesmo andar ou em salas adjacentes, a fim de favorecer o encontro entre eles.

4. Crie sistemas de remuneração cruzados. Desenvolva instrumentos de remuneração variável que sejam comuns a vendas e marketing para que ambos possam convergir metas.

5. Use o pós-venda para promover a união. Forme uma equipe multidisciplinar para trabalhar especificamente as ações de pós-venda. É uma estratégia fundamental do marketing para fidelizar clientes, mas também de interesse do vendedor que deverá ser o responsável por implementá-las.