Archive for the ‘Uncategorized’ Category

Voltando a Ativa

quinta-feira, junho 9th, 2011

Decidi me filiar ao PMI, fazer um curso presencial e me certificar CAPM (Certified Associate in Project Management). De outubro para cá muita água passou debaixo da ponte. Migrei para a área de Gestão de Projetos mas ainda não tenho elegibilidade para a certificação PMP (Project Management Professional), pois a mesma exige 4.500 horas liderando projetos, além de 35 horas de treinamento presencial em gerenciamento de projetos. Baby steps, uma certificação de cada vez.

Estabelecer Harmonia em sua Comunicação

sexta-feira, outubro 8th, 2010

Possuir harmonia para se comunicar melhor com as pessoas é a habilidade de entrar no modelo de alguém, para fazer esse alguém entender que vocês têm um forte vínculo comum. É a essência da comunicação bem sucedida.

empatia-comunicacao-pessoas

A maneira de ir da discórdia para a harmonia é ir da concentração de diferenças para concentração de semelhanças.Para isso é preciso criar rapport em nossos relacionamentos. Rapport uma palavra francesa que significa concordância, afinidade, analogia. É usada no mesmo sentido de empatia e sintonia.

Como criar rapport ou sintonia com alguém? Uma resposta prática seria a de descrevermos aquilo que observamos quando duas pessoas estão em sintonia ou empatia: falam num mesmo tom de voz, seus gestos se completam, uma adota a postura corporal da outra. É como uma dança na qual o parceiro reage aos movimentos do outro, espelhando-os. Esses comportamentos são também chamados de simétricos. Quanto maior a empatia maior será a simetria. As crianças espelham naturalmente os adultos.

O processo para se criar empatia ou simetria é o espelhamento. Espelhar consiste em reproduzir a linguagem corporal e as características vocais da outra pessoa. Deve-se, no entanto, evitar a imitação, que é grosseira e ofensiva. Geralmente espelhamos parte dos comportamentos verbais e não-verbais do outro que não estão, normalmente, na consciência.

O espelhamento é um processo natural que ocorre entre mãe e recém-nascido, um respirando na velocidade do outro, movendo-se no mesmo ritmo. Existem macrotipos de espelhamento em nossa vida social: vestir-se apropriadamente para certas ocasiões, modo de se comportar em certos cerimoniais, etc.

O espelhamento permite estabelecermos sintonia com qualquer pessoa e manter um relacionamento harmonioso e de confiança. Dá-se a impressão de pensarmos do mesmo modo do interlocutor, que somos a ‘alma gêmea’. Além dos tipos descritos, devemos também espelhar o estado de espírito ou humor do interlocutor. É extremamente desagradável, e isso demonstra uma tremenda falta de sensibilidade pessoas que a outra desanimada dizem: ‘Larga disso! A vida é bela. Vamos lá, levanta a cabeça e parta para a vida’.

Essa atitude só irrita a outra pessoa. Em primeiro lugar devemos espelhar o estado de espírito do outro e, depois progressivamente, na medida em que o outro nos acompanha, mudamos nosso comportamento para expressar um outro estado de espírito e, provavelmente a outra pessoa nos seguirá.

Não se esqueça então você pode espelhar:

  • Voz (volume, ritmo e timbre);
  • Fisiologia ( postura, gestos e respiração);
  • Vocabulário ( metáforas, palavras);
  • Crenças ( aquilo em que o outro acredita);
  • Interesse ( experiência, estilo de roupa, atividade favorita);

Mas o maior de todos os segredos para conquistar harmonia é a ELEGÂNCIA na comunicação, traduzido em sua essência em primeiro acompanhe – depois conduza.

Autor: Prof. Adriano Ferraz Cese

http://www.focusdesenvolvimento.com.br

Reciprocidade

segunda-feira, setembro 27th, 2010
Excelente artigo do Professor Paulo Sérgio Buhrer a respeito da reciprocidade na gestão das relações, principalmente das relações de negócios.

Como é que as empresas melhorarão? Reciprocidade. Como os líderes liderarão? Reciprocidade. Como os colaboradores serão mais comprometidos? Reciprocidade.

Tenho um livro ainda não publicado, que se chama “Gestão por Reciprocidade”. Essa palavra, sob minha ótica, resolveria milhares de problemas empresarias, como numa tacada de mestre o jogador encaçapa todas as bolas.

Certa vez ouvi um empresário dizer: “acredito no poder do capitalismo, mas, depredo o capitalismo selvagem no qual a maior parte das pessoas e empresas consagra. Gosto de conforto, de bens, de posses, mas, desde que tudo isso não se torne o que sou, desde que tudo isso não seja maior do que os valores morais que preservo, desde que eu vivendo no luxo, milhares não vivam no lixo. É inadmissível sabermos que as duzentas pessoas mais ricas do mundo ganham o que mais de dois bilhões de pessoas ganham em um ano. Não dá para falar em igualdade social num sistema de acumulação exorbitante de riquezas”.

Foram muito sábias as palavras desse empresário, que me fez repensar, inclusive, minha missão como consultor e palestrante. Também comungo da ideia dele. Não que eu não goste da riqueza, do conforto, para mim e para minha família. Não é vedado ter regalais, mas, penso que no cenário empresarial, para resolvermos grande parte dos problemas, inclusive sociais, a questão é de reciprocidade.

É injusto mil trabalhadores, darem um duro danado, oito, dez, doze horas diárias, e ganharem, somados, menos que um gerente, um diretor? Muitas variáveis e análises poderão ser feitas a partir deste comentário. Se o gerente ganha o que ganha, por certo, fez por merecer. Estudou, deu ideias, resolveu problemas, reduziu custos, aperfeiçoou a produção, enfim, não é uma questão de mérito, mas de justiça. Para que todas as ideias e soluções que esse gerente tenha dado se concretizasse não fora necessária a aplicação de uma dezena ou centena de homens?

Vivemos no mundo das ideias, mas, pelo que se nota, desde que elas signifiquem ganhar ou gerar mais dinheiro para si mesmo ou para terceiros. Então, o que é valorizado: a Ideia em si, ou o ganho financeiro que ela traz?

Você não vê as pessoas felizes quando alguém dá uma ideia: “Hei, pessoal, vamos nos reunir para taparmos aquele buraco na estrada?”. Porém, é uma grande ideia, que solucionaria o problema de muita gente.

Ouvi também o empresário dizer: “não vejo motivos para que o dono, sócio, acionista de uma empresa ganhe cem, mil, dez mil vezes mais que seus colaboradores. Mas, no capitalismo selvagem, é claro que se ele teve a ideia, a ousadia de começar um empreendimento, a maior, e bem maior, parte dos louros será dele, mesmo que uma centena de pessoas que trabalham para ele não tenha o que comer em casa”.

Percebe-se que o significado das palavras não significa mais a essência, mas sim, os resultados, sobremaneira, financeiro que, aplicadas, elas trazem.

Imagino que, não muito tarde, a reciprocidade irá conduzir os negócios. As pessoas passarão a novamente ser o centro das atenções. Não que o hoje não seja, todavia, o que quero dizer é que elas serão o centro das atenções e estarão no centro dos resultados, participando não só da consecução, mas da distribuição dos ganhos.

Recíproco é o dono da empresa que, ao final do ano, ou, nos meses em que os resultados crescem exponencialmente, premia todas as pessoas da empresa, do zelador ao diretor, com bônus, e não necessariamente pelo cargo que ocupam, mas pela necessidade premente que apresentam. Numa empresa que prestei consultoria e levei a ideia da reciprocidade, o dono dela, ao chegar o final do ano, comprou uma casa para um dos seus colaboradores, que havia casado recentemente. Em vez dos demais ficarem chateados, aplaudiram aquela atitude, pois sabiam que se dedicassem tanto quanto àquela pessoa também seriam premiados, pois os resultados da empresa são recíprocos.

Não se trata de comunismo, socialismo, assistencialismo. Trata-se de reciprocidade, de distribuir a riqueza entre os que dão o melhor de si, participam ativamente dos negócios. Não penso em premiar quem não se importa em crescer na vida, estudar, trabalhar duro e com inteligência. Também não imagino um colaborador ganhando o mesmo que a pessoa que fundou a empresa. Por certo as ideias, a ousadia, o empreendedorismo devem ter seu valor, mas, não com tanta disparidade.

Com a reciprocidade, o líder terá equipes também recíprocas. O comprometimento e a motivação aflorarão. Sem adentrar no campo político, mas imagino que problemas como a violência também seriam reduzidos, haja vista que é inegável que a falta de recursos para muitos gera danos indeléveis à sociedade.

Com a reciprocidade, o proprietário deixará de ser escravo da profissão e não escravizará muitos gerentes, diretores, que ganham muito, mas aproveitam quase nada do que conquistam. Com a reciprocidade, a qualidade de vida saltaria para patamares extraordinários.

Será necessária uma mudança cultural, tanto dos colaboradores como dos empresários para que a reciprocidade seja implantada. Contudo, é possível que ela torne-se obrigatória para que os negócios tenham sucesso e possibilitem o sucesso de muitos.

Pense nisso!

Atenciosamente,

Professor Paulo Sérgio Buhrer

Qual o Preço de Venda de um Projeto?

quarta-feira, setembro 22nd, 2010

LISTA de ACRÔNIMOS

EMV                                 Expected Monetary Value
PMBOK® Guide            A Guide to the Project Management Body of Knowledge
PMI®                               Project Management Institute
PMP®                             Project Management Professional
WBS                               Work Breakdown Structure

Introdução

Muitos projetos fracassam ou são parcialmente bem sucedidos devido a um processo de orçamentação ineficiente e conseqüentemente de uma venda incorreta. Assim, a definição correta do orçamento de um projeto e de seu preço de venda aumenta em muito as chances de sucesso do projeto.

O objetivo deste artigo é mostrar brevemente como chegar ao preço de venda de um projeto a partir da utilização da análise de riscos, análise de reservas, identificação dos valores esperados do projeto e pela obtenção do custo mais provável do projeto pela Simulação de Monte Carlo.

Análise de Riscos e Análise de Reservas

A análise de riscos é uma técnica que envolve a identificação de cada risco do projeto, atribuindo uma estimativa numérica da probabilidade e do impacto do risco e o planejamento de respostas aos riscos, obtendo-se conseqüentemente os custos necessários para eliminar ou reduzir os riscos (Contenção/Prevenção), o valor esperado dos riscos (probabilidade versus impacto) e a reserva de contingência dos riscos (gastos caso o risco ocorra).

A análise de reservas determina, além da reserva de contingência citada acima, uma reserva gerencial para as situações não previstas do projeto, como custo e prazo, entre outros.

A seguir serão apresentados os itens que compõem o orçamento, para depois determinar os valores esperados do projeto e obter o valor mais provável do projeto através da simulação de Monte Carlo, para finalmente chegar ao preço de venda do projeto.

Itens que compõem o Orçamento

“O orçamento pode ser definido como a determinação dos gastos necessários para a realização de todas as atividades de um projeto, de acordo com o plano de gerenciamento previamente estabelecido, sendo que esses gastos precisam ser traduzidos em termos quantitativos.” (BARBOSA et al., 2008, p. 24).

Normalmente a elaboração do orçamento (budget) ocorre durante a pré-venda ou estudo de viabilidade do projeto e depois evolui durante a fase de planejamento do projeto. Os custos são obtidos através de estimativas de todo trabalho necessário para completar o projeto e efetuar todas as entregas previstas, envolvendo mão-de-obra, materiais, equipamentos, serviços e instalações, entre outros.

Mulcahy mostra na figura 1 os principais itens que compõem o orçamento de um projeto:�
         

Figura1: Orçamento de Custos
Fonte: MULCAHY (2005, p. 205)

Observe que além do custo do projeto existem dois tipos de reservas: reserva de contingência e reserva de gerenciamento:
“Conta de reserva de contingência para incógnitas conhecidas (known unknowns), itens que você identifica no gerenciamento de riscos. Eles cobrem os riscos residuais no projeto. (…) A reserva de contingência é calculada e faz parte da linha de base do custo.”
“Conta de reserva de gerenciamento para incógnitas desconhecidas (unknown unknowns), itens que você não identificou ou não pode identificar no gerenciamento de riscos. (…)
A reserva de gerenciamento é estimada (por exemplo, 5% do custo do projeto) e faz parte do orçamento do projeto, não da linha de base. Além disso, a aprovação da alta direção é necessária para fazer uso da reserva de gerenciamento.”  (MULCAHY, 2005, p. 345).

Pode-se detalhar um pouco mais os itens que compõem o orçamento do projeto  acrescentando:

  • o custo da Contenção/Prevenção dos riscos na composição do custo do projeto e
  • o valor esperado dos riscos na composição do orçamento total.

E finalmente, ao somar o orçamento total com a margem ou lucro definido pela empresa, chega-se ao preço de venda do projeto, conforme figura 2.

Figura 2: Composição do Orçamento
Fonte: Autor

Assim, o orçamento total deve considerar além dos custos dos pacotes de trabalho, os custos da Contenção/Prevenção, a soma do valor esperado dos riscos e a reserva de contingência; e deve também conter a reserva gerencial para os imprevistos. E somando-se a esse orçamento total a margem do projeto obtém-se o preço de venda do projeto.

A seguir será mostrado passo a passo e de forma simplificada como os itens de custo são obtidos.

Custo dos Pacotes de Trabalho

“O custo, por definição, é a aplicação de recursos monetários (ativos ou RH da organização) no processo de criação de um produto, serviço ou resultado específico (…).” (BARBOSA et al., 2008, p. 68). Dos itens do orçamento este é o mais conhecido, por fazer parte do dia a dia dos projetos.

A precisão das estimativas dos custos dos pacotes de trabalho irá influenciar diretamente no orçamento final e nas análises de riscos e de reservas do projeto.
Existem diversos tipos de estimativas, sendo a estimativa definitiva ou bottom-up a de maior precisão, por utilizar dados detalhados do projeto ao estimar o custo das atividades que compõem os pacotes de trabalho da WBS (work breakdown structure ou estrutura analítica do projeto) (BARBOSA et al., 2008, p. 78-79).

Para facilitar o entendimento dos conceitos será utilizado como exemplo a partir de agora um projeto imaginário de desenvolvimento de um produto. Assim, através das estimativas dos custos individuais de cada atividade desse projeto chegou-se ao valor de R$ 100.000,00 para seus pacotes de trabalho.

Análise de Riscos

Riscos são eventos incertos que, se ocorrerem, podem gerar um impacto negativo ou positivo sobre o projeto. Somente após a análise dos riscos é que podemos finalizar o orçamento (MULCAHY, 2005, p. 16).

Conforme Salles et al. (2007, p. 29-30), os riscos têm obrigatoriamente três componentes:

  • O evento em si, onde deve ser identificada a causa raiz (fonte) do risco, bem como seu efeito (conseqüência);
  • Uma probabilidade associada;
  • Um impacto no projeto.

“Nesses componentes podemos perceber que a probabilidade está diretamente associada à causa, assim como o efeito está associado ao impacto.” (Ibidem, p. 30).

Identificação dos Riscos

Primeiramente identificam-se os riscos positivos e negativos do projeto. No projeto fictício de desenvolvimento de um produto, foram identificados dois riscos, um de ameaça e outro de oportunidade, conforme mostrado na tabela 1:

Valor Esperado dos Riscos

 “Ao estimarmos probabilidade e impacto para cada risco, geramos o que é a medida da exposição do risco, chamada de valor esperado ou valor monetário esperado (EMV – expected monetary value).” (SALLES et al., 2007, p. 73): Valor Esperado do Risco = Probabilidade * Impacto.

A seguir é feita a primeira análise de probabilidade e impacto do risco (tabela 2).

Após avaliações concluiu-se que a probabilidade do risco 1 ocorrer é de 50% e caso ocorra o impacto no projeto será de R$ 30.000,00, referentes ao aumento de horas trabalhadas e atrasos em diversas atividades. Multiplicando a probabilidade pelo impacto obtemos o valor esperado de R$ 15.000,00 (vide tabela 2).

No risco 2, com uma probabilidade de apenas 1%, espera-se que a melhoria no processo de compras facilite a aquisição de equipamentos e produtos mais competitivos, podendo economizar até R$ 20.000,00 das aquisições do projeto. Como o impacto da ameaça é expresso em valor positivo o impacto da oportunidade deve ter um valor negativo. Assim obtém-se um valor esperado de (R$ 200,00).

O Valor Esperado dos Riscos do Projeto é igual à soma dos valores esperados de todos os riscos: R$ 14.800,00.

Custo da Contenção/Prevenção dos Riscos

As ameaças ou riscos que possam causar um impacto negativo ao projeto devem ser eliminados ou terem sua probabilidade ou impacto reduzidos através de ações de contenção ou prevenção do risco. Já os riscos positivos ou oportunidades precisam ter sua probabilidade ou impacto aumentados.

Faz-se então a análise de contenção/prevenção do risco (tabela 3).

Na tabela 4, o custo da Contenção/Prevenção dos riscos é somado aos custos dos pacotes de trabalho calculado anteriormente, gerando o custo do projeto:

  

Valor Esperado dos Riscos

O treinamento a ser oferecido ao analista não elimina o risco 1, mas reduz sua probabilidade  de 50% para 20%, o impacto porém é mantido inalterado. Multiplicando a probabilidade pelo impacto obtemos o valor esperado de R$ 6.000,00 (vide tabela 5).

No risco 2, a contratação de um especialista aumentou a probabilidade do risco positivo ocorrer de 1% para 10%, também sem alterar seu impacto. Assim obtém-se um valor esperado de (R$ 2.000,00).

O Valor Esperado dos Riscos do Projeto é reduzido para R$ 4.000,00. O Valor Esperado dos Riscos deve ser somado à linha de base de custos do projeto para, junto com a Reserva Gerencial, gerar o orçamento final do projeto (vide tabela 9).

Reserva de Contingência dos Riscos

Segundo o PMBOK® Guide “Reservas de contingência são fundos de reserva para mudanças não planejadas mas potencialmente necessárias que podem resultar da ocorrência de riscos identificados no registro de risco.” (PMI, 2008, p. 177). Assim, para cada risco identificado, definimos a reação a ser tomada caso o risco ocorra e estimamos o seu custo. Se o risco for fechado sem ocorrer, a sua reserva de contingência é liberada.

Caso o risco 1 ocorra, a contingência será a contratação de um especialista que rapidamente recuperará o atraso das atividades que envolvem a ferramenta utilizada na elaboração do produto. No caso da oportunidade a ocorrência do risco é favorável ao projeto e não é necessária uma reação de contingência para ele (tabela 6). A reserva de contingência deve ser somada ao custo do projeto para gerar o valor base de custo do projeto (vide tabela 7).

Reserva Gerencial

 “As reservas de gerenciamento são custos que não podem ser estimados já que se referem aos eventos de riscos que não podem ser previstos.” (BARBOSA et al., 2008, p. 82). Em outras palavras, “Reservas gerenciais são reservas orçamentárias para mudanças não planejadas de escopo e custo do projeto. (…) As reservas gerenciais não fazem parte da linha de base (baseline) do custo, mas podem ser incluídas no orçamento total do projeto.” (PMI, 2008, p. 177). 

A definição do valor da reserva gerencial depende muito da precisão da estimativa dos custos dos pacotes de trabalho do projeto. Deve-se evitar fazer reservas elevadas como 15% ou 20% do custo do projeto, que apesar de deixarem o gerente do projeto confortável podem encarecer o projeto e inviabilizar o negócio.

No projeto exemplo será utilizada uma reserva de 5% sobre o Custo do Projeto, imaginando que o processo de orçamentação já esteja no momento de finalização da proposta comercial, cobrindo assim a margem de erro de -5% para essa estimativa.

A Reserva Gerencial deve ser somada à linha de base de custos do projeto para, junto com o Valor Esperado dos Riscos, comporem o orçamento total do projeto:

Valores Esperados do Projeto

Devido às mudanças que sempre acontecem nos projetos, o seu valor final é sempre diferente do valor base planejado. Então, qual o valor que devemos esperar para o projeto?

Como foram utilizadas a análise de riscos e a análise de reservas para compor o orçamento, o Valor Esperado do Projeto = Valor Base + Valor Esperado dos Riscos + Reserva Gerencial, que é exatamente igual ao Orçamento Total do projeto mostrado na figura 2 e calculado na tabela 9!

Salles et al. (2007, p. 76) expandem esse conceito em mais dois outros valores:

pior caso – consideramos que todos os riscos de ameaça poderiam se materializar pelo total, e nenhum risco de oportunidade se materializaria: valor esperado do pior caso = valor base + Σ impacto dos riscos de ameaça;
melhor caso – consideramos que todos os riscos de oportunidade poderiam se materializar pelo total, e nenhum risco de ameaça se materializaria: valor esperado do melhor caso = valor base + Σ impacto dos riscos de oportunidade.

Acrescentando-se a reserva gerencial nas fórmulas por eles propostas, obtêm-se os seguintes valores esperados do projeto:

Observe na tabela 10 que além do Valor Base normalmente utilizado, têm-se agora mais três cenários de valores possíveis para o projeto! Assim, o valor do projeto poderá ficar entre o Melhor Caso, situação de grande lucro para a empresa, e o Pior Caso, situação de alto prejuízo.

Pode-se já a partir desses valores escolher qual valor mais se adéqua ao negócio e cultura da empresa. Se o valor do pior caso for escolhido, a empresa correrá poucos riscos, mas o preço do projeto não será competitivo. Escolhendo o melhor caso, a empresa terá um excelente preço, mas vai precisar repassar os riscos para o cliente.

Normalmente o valor final do projeto fica próximo do Valor Esperado, por isso esse é um bom valor para compor o preço do projeto a ser utilizado na proposta comercial, mas o mais indicado é utilizar os valores dos três cenários para calcular o valor com maior probabilidade de ocorrer, para isso utiliza-se a simulação de Monte Carlo.

Simulação de Monte Carlo

“A simulação de Monte Carlo consiste em programas de computador que fazem análises estatísticas, “executando” seu projeto várias vezes, de forma a lhe dar uma distribuição probabilística dos possíveis resultados selecionados.” (SALLES et al., 2007, p. 82).

A partir dos valores de melhor caso, mais provável e pior caso, o custo do projeto é calculado milhares de vezes gerando uma distribuição de probabilidades que auxilia na tomada de decisões.


Figura 3: Resultado da Simulação de Monte Carlo
Fonte: Autor

Para o exemplo utilizado neste artigo, utilizou-se um programa de Simulação de Monte Carlo, escolhendo um gráfico de distribuição triangular e lançando os valores mínimo (R$ 105.400,00), mais provável (R$ 129.400,00) e máximo (R$ 155.400,00). Para obter a previsão do valor final do projeto, o projeto foi “executado” 1.000.000 vezes, gerando o valor médio de R$ 130.060,10 (vide figura 3).Portanto, probabilisticamente o projeto chegará ao seu fim com um custo próximo a R$ 130.060,10, obtido através da simulação de Monte Carlo!

Preço do Projeto

“O custo (…) não deve ser confundido com o preço, que consiste em custo adicionado de uma determinada margem comercial. Essa margem – e formação de preço – é uma decisão de negócios que leva em consideração outros fatores estratégicos e de mercado (…).” (BARBOSA et al., 2008, p. 68).

Margem ou Lucro

Lucro é o retorno que a empresa espera obter sobre o investimento. Por ser uma decisão de negócio, a margem ou lucro varia muito, dependendo do projeto, do mercado e da estratégia da empresa, entre outros. Para o nosso exemplo será utilizado uma margem de 35% sobre o custo mais provável do projeto (R$ 130.060,10), ou seja, R$ 45.521,03.

Lembre-se que no final do projeto as sobras não utilizadas do Valor Esperado dos Riscos e das Reservas de Contingência e Gerencial viram lucro para o projeto!

Preço de Venda

Para obter o preço de venda de um projeto basta somar o custo provável do projeto obtido na simulação de Monte Carlo com a margem ou lucro definido pela empresa (vide tabela 11).

Assim, chega-se finalmente ao preço de venda do projeto de R$ 175.581,13!

Conclusões

Este artigo apresentou uma maneira de obter o preço de venda de um projeto utilizando os seguintes valores:

  • Custo dos Pacotes Trabalho
  • Valor Base ou Linha de Base de Custo do projeto
  • Melhor Caso esperado para o projeto
  • Valor Esperado do projeto
  • Pior Caso esperado para o projeto
  • Valor provável obtido pela simulação de Monte Carlo

A figura 4 mostra o gráfico com os valores obtidos no projeto em ordem crescente:

Dos valores citados foi utilizado como valor/custo mais provável do projeto o valor obtido pela simulação de Monte Carlo, que considerou no seu cálculo os diversos cenários do projeto (melhor caso, mais provável e pior caso). A partir desse valor fica mais fácil definir o preço de venda do projeto e garantir bons resultados no gerenciamento do projeto.

É muito comum algumas empresas definirem o preço do projeto aplicando sua margem sobre um orçamento obtido apenas com o custo dos pacotes de trabalho do projeto. No exemplo exposto é surpreendente observar uma diferença de 30% entre o valor dos pacotes de trabalho e o valor provável do projeto! Logo, a empresa que utiliza apenas o primeiro valor no cálculo do preço do projeto corre grande risco de terminar o projeto com prejuízo ou tendo um lucro bem menor do que o esperado!

Portanto, para a definição adequada do preço de venda de um projeto, e aumentar sua probabilidade de sucesso, é aconselhável gerar o orçamento indo além da estimativa de custos dos pacotes de trabalho, utilizando técnicas de análise dos riscos e análise de reservas, obtendo valores esperados do projeto com cenários de pior caso, mais provável e melhor caso e finalmente obtendo o preço de venda do projeto aplicando a margem ou lucro da empresa sobre o valor mais provável obtido pela simulação de Monte Carlo.
Referências Bibliográficas

BARBOSA, Cristina et al. Gerenciamento de custos em projetos. 2. Ed. Rio de Janeiro: FGV, 2008, 148p. (Publicações FGV Management, série Gerenciamento de Projetos).
MULCAHY, R. PMP Exam Prep. 5. ed. USA: RMC, 2005, 443p.
PMI (Project Management Institute). A Guide to the Project Management Book of Knowledge: PMBOK guide. 4. ed. Newton Square, PA. 2008.

SALLES, Carlos A. C. Jr. et al. Gerenciamento de riscos em projetos. Rio de Janeiro: FGV, 2007, 160 p. (Publicações FGV Management, série Gerenciamento de Projetos).

Sobre o autor:

Walter Curi Baena é gerente de projetos da APB Prodata Brasil, MBA em Gestão Econômica e Estratégica de Projetos pela Fundação Getúlio Vargas (FGV), bacharel em Ciências da Computação pela Universidade Federal de São Carlos (UfsCar), certificado Project Management Professional (PMP®) e membro do Project Management Institute (PMI®).

Email do autor: wcbaena@hotmail.com

Artigo – O que é benchmarking?

quarta-feira, setembro 15th, 2010

Neste excelente artido o palestrante Carlos Hilsdorf explica de maneira simples e objetiva o conceito de benchmarking.

Benchmarking é uma ferramenta de gestão que consiste na mensuração da performance de uma organização, permitindo que ela compare sua eficiência com a de outras organizações, frequentemente com a empresa líder do segmento ou outro concorrente muito relevante.

Esta prática não significa copiar o que a concorrência está fazendo, mas aprender com ela através da observação e comparação das melhores práticas. O benchmarking pode e deve ser utilizado mesmo quando buscamos um posicionamento competitivo de unicidade (sermos reconhecidos como únicos, à parte da concorrência). Por isso, é fundamental compreender que benchmarking visa a utilização de inteligência competitiva para atingir uma posição estratégica privilegiada. Além disso, é preciso ter em mente que benchmarking não é uma ação isolada, mas sim um processo contínuo.

Quando realizamos o benchmarking estratégico, buscamos comparar os aspectos chave da sua estratégia em relação às expectativas dos clientes. Sua prática permite:

a) conhecer a posição competitiva ocupada pela empresa;

b) compreender as melhores práticas utilizadas no mercado;

c) estabelecer as metas para alcançar uma vantagem competitiva e;

d) gerar uma cultura empresarial focada no cliente.

Para mensurar a sintonia entre sua estratégia e as expectativas dos clientes, a 3M desenvolveu o chamado um sistema chamado “top box system”, que consiste em três perguntas feitas aos clientes:

e) Você está totalmente satisfeito? Se não, por quê?

f) Você compraria de nós novamente? Se não, por quê?

g) Você nos recomendaria a outras pessoas? Se não, por que não?

O nível de satisfação dos clientes indica o nível de excelência do produto total e serviço que uma empresa entrega a seus clientes. Assim, a prática de benchmarking fornece as bases para as correções na estratégia, comparando as melhores práticas de uma empresa com as melhores práticas do mercado e, ao mesmo tempo, com as expectativas de seus clientes.

Quando bem utilizado o benchmarking visa obter vantagens competitivas e não o nivelamento com as melhores práticas da concorrência, por isso jamais deve se limitar a mera referência para cópia ou imitação. As melhores empresas utilizam o benchmarking em sentido diametralmente oposto: para encontrar a melhor maneira de se diferenciarem da concorrência conquistando um posicionamento de unicidade.

Cuidado, porque o senso comum toma benchmarking apenas por cópia das melhores práticas da concorrência e as confunde com estratégia de posicionamento. As melhores práticas permitem atingir eficácia operacional, mas este não é o único fator determinante para o sucesso no mercado. A batalha das percepções continua sendo prioritária. Não podemos prescindir da eficácia operacional, mas possuí-la não garante o sucesso no mercado.

Fim do Hiato.

domingo, setembro 5th, 2010

Após alguns meses de ausência, volto a atualizar o blog, dessa vez com foco um pouco diferenciado. Acho que chegou o momento de escrever um pouco mais na primeira pessoa, tratando de impressões pessoais e experiências próprias. Nos próximos dias, mais detalhes.

Como remunerar não só as metas alcançadas, mas também os esforços?

terça-feira, março 16th, 2010

 

Por Karin Sato – InfoMoney

 “Pagar bônus variáveis e prêmios de mérito que não sejam nem comissão nem lucro é difícil. Remunerar só a eficiência do resultado concreto é míope. O contrário, remunerar esforços sem a eficiência, é tolice. Como atender a ambos?”, indaga a presidente da Quantum Assessment, Claudia Riecken.

Ela conta que, para superar o desafio, foi criado um modelo de remuneração variável, chamado de “remuneração quântica”, levando em conta a meritocracia do esforço de cada indivíduo e conjunto, e não apenas a venda comissionada e o lucro (resultado) do negócio, que também é reconhecido na metodologia.

Classes de remuneração

São seis classes de remuneração:

1.          Fixo – Honorário ou salário do período;

2.          Bônus de produtividade – Valor extra por meta alcançada ou qualidade de serviço, pago por cartão de crédito de bonificação;

3.          Remuneração de equipe – Venda gera comissão para toda equipe;

4.          Remuneração de champion – Comissão individual para quem fecha o negócio;

5.          Prêmio extra – Por alcance e superação de meta;

6.          Firme – Fundo Internacional de Remuneração por Mérito e Esforço, que chamamos de “baú”. Representa o toque final e revolucionário na forma de dividir receita bruta por todos.

Claudia afirma que o método condiz com as leis trabalhistas brasileiras, “apesar da CLT (Consolidação das Leis do Trabalho) incentivar a remuneração não meritória, que rouba 36% do ganho do trabalhador na fonte e inviabiliza crescimento e contratações”.

Na sua opinião, a regulamentação prejudica a quem paga, a quem recebe e ao relacionamento entre estes dois. “Ela foi criada em 1943, mas está em vigor até hoje”, diz ela. “Sem podermos reconhecer o mérito, não podemos valorizar, em termos de inconsciente coletivo e práticas diárias, a aprendizagem, o trabalho em equipe, o ombro a ombro, o clima organizacional positivo”, acrescenta.

Possível solução

A remuneração quântica veio para sanar esses problemas. “De acordo com a remuneração quântica, pagamos pelo baú – uma espécie de auto-imposto. É escolha própria. De todos os negócios com valor financeiro pago pelo serviço prestado, 3% vão para o baú do Firme. Ou seja, o fundo é de renda bruta. A soma de tudo o que o firme gera é dividida por todos os colaboradores, em proporções pré-estabelecidas por área”, explica.

“A área de atendimento, por exemplo, dispõe de 18% do Firme, a ser dividido pelo número de pessoas do setor. É o mesmo para a área administrativa, onde também estão a copeira e o motorista, além dos administradores, auditores e back-offices. Idem para a área de negócios e vendas, que tem 26% do baú, e assim por diante. Todo santo mês no vencimento do Firme, depositamos o valor correspondente em conta. Não precisa ter dado lucro ou ter atingido meta de nada”, acrescenta ela.

Os cálculos e critérios específicos são de cada empresa. Com o método, remunera-se “esforço” da equipe em sintonia, e remuneram-se resultados efetivos também.

“A empresa segue sadia e segura, oferecendo qualidade. E lutando muito, é claro. As pessoas gostam do Firme, mas nós não fomos muito exagerados em capitalizar este enorme benefício. Principalmente porque fazer gestão é acertar em silêncio nas decisões estratégicas. O que devemos reconhecer? Eficiência ou esforço? Ambos, é claro. E pagar por isso. Nunca foi tão forte o crescimento”.

A abrangência da liderança empática

terça-feira, março 9th, 2010

A empatia alimenta-se da autoconsciência; quanto mais abertos estamos para nossas emoções, mais hábeis seremos na leitura de sentimentos. (Daniel Goleman)

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Estamos no terceiro mês de 2010 e acredito que os planos de muitas pessoas são: trocar de carro, reformar a casa ou guardar dinheiro para as próximas férias. Porém, imagino que poucas pessoas se perguntaram sobre o que fazer para sustentar as relações, tanto familiares quanto organizacionais. Convido o leitor a transformar 2010 no ano da empatia. Que tal?

A abrangência desta competência emocional é ampla. Ela pode ser veiculada em nossas vivências mais íntimas (família), ou nas profissionais, isto é, na relação constante entre líderes e colaboradores.

Sendo assim, minhas palavras aqui não se destinam somente aos líderes, mas também aos pais, aos estudantes de administração, aos professores de cursos de gestão de pessoas e interessados em promover um comportamento saudável de comunicação e sustentabilidade.

Acredito que uma empresa se torna sustentável pelo poder de comunicação que ela é capaz de exercer com seus funcionários e com a sociedade. Ao pensar na abrangência do conceito de empatia, surge a hipótese de que uma ação por parte do leitor também deve ser iniciada após se familiarizar com o tema.

O que quero dizer com isso? Muito se fala no poder da prática. Mas se não tomarmos consciência de que ela deve partir de cada um, o conceito nunca poderá ser aplicado em toda sua eficácia. Vivemos em momentos de urgência. Se no século XX, quando as pesquisas sobre o perigo do gás CFC foram divulgadas tivessem causado a ação de muitas pessoas, não estaríamos sofrendo com o aquecimento global nas escalas atuais. Mas isto não é culpa apenas do CFC, mas sim de várias outras situações poluentes.

Mas voltemos à empatia. Sempre que um conceito surge, devemos ponderar sua possibilidade de benefício comum. Foi o que aconteceu com Platão e suas ideias sendo retomadas no decorrer de toda a história. Sendo a empatia um conceito, ela clama urgentemente por aplicação.

A abrangência do conceito é ampla por natureza; visa tocar as pessoas e mostrar que sustentar as relações, bem como sustentar a natureza é um processo a longo prazo, em tempo integral. Para a empatia, não existe aquela história de “amanhã ainda dá tempo”.

Em 2009 comecei a escrever um livro. Uma de suas ideias centrais mostra o seguinte: após o processo de entender o que é empatia, surge o momento de agir, de iniciar ações específicas e exercer os elementos pertinentes ao conceito. Ou seja, ações como ouvir, não julgar sem conhecer, ser sincero, sentir o que os outros sentem, perceber suas dificuldades, estar aberto para ajudar e receber o diferente com muito entusiasmo são atividades pertinentes ao assunto, segundo mostro no decorrer da obra.

Quanto mais vezes divulgarmos as ações acima, mais o conceito pode ser espalhado e envolver pessoas. A abrangência da empatia depende, antes de mais ninguém, de você, caro leitor. Em suma, a abrangência de qualquer ação positiva depende de todos os envolvidos. Esperar pelos outros para agir será sempre o pior remédio. Vamos tomar 2010 nas mãos e dar sustentabilidade às relações com a empatia!

Minoru Ueda (Professor da Fundação Instituto de Administração (FIA-USP). Docente e consultor pelo SENAC. Um dos criadores da Metodologia Impacto de Transformação Humana (MITH). Coautor no livro “Ser Mais Líder” (editora SerMais, 2010). Palestrante no tema Inteligência Emocional na FEA-USP. Orientador no Programa de Mentoring – projeto da Associação dos Engenheiros Politécnicos (AEP) em parceria com a POLI-USP e desenvolvido pela FEA-USP. É conferencista na área comportamental.)

Você constrói um enredo que faz sentido para sua vida?

terça-feira, fevereiro 16th, 2010

Na história do carnaval, além da cultura, alegria e diversão, há uma busca constante pela perfeição. Além de planejamento, definição de estratégia e organização meticulosa, tudo é regido por normas, cooperação, integração e um rígido cronograma. O objetivo é fazer a engrenagem imaginária do samba enredo obter forma e conquistar desenvoltura, harmonia e ritmo. Qual a relação de um samba enredo com sua vida pessoal? Que lições pode fornecer para sua vida profissional? Observe nos dois itens abaixo, como retirar lições de um samba enredo para conquistar melhores resultados e intensificar de maneira prática, o relacionamento interpessoal e a gestão com pessoas. 

Apreciar a capacidade de realização – Você já percebeu que desde a infância você faz escolhas? Quanto mais você vive, mais sua vida é moldada por decisões que refletem na capacidade de realização. Um mestre de harmonia na escola de samba, além de fazer escolhas, atua de maneira coerente com determinadas situações, acredita no potencial humano de realização e incentiva a união da técnica com a criatividade. Neste sentido, observe suas decisões. Elas consideram a capacidade de realização? Você acredita em você, nos seus colegas, filhos e amigos? Eles são capazes de realizar determinada tarefa? A ação de apreciar a capacidade de realização influencia, significativamente, na direção da sua vida e pode criar novos rumos para vencer ou para aprender. 


Compreender e valorizar a diversidade – Houve um período da história, em que o “sambista” era sinônimo de malandro e arruaceiro. Bom saber, que este período faz parte da história, pois compete a cada pessoa, compreender e valorizar a diversidade humana. Note que alguns profissionais criam, outros fantasiam, imaginam e desejam. Outros indivíduos inovam, aprimoram, empreendem e surpreendem, pois entendem que a sua geração é diferente das gerações mais novas, que também são diferentes das gerações mais antigas. Como resultado, devemos levar em consideração, que não há como valorizar o capital humano sem entender a diversidade. Já pensou se cada escola de samba não acreditasse na diversidade? O que seria da publicidade, propaganda e do marketing sem o estudo da diversidade humana? 

Recebo vários e-mails, de pessoas que desejam realizar mudanças e solicitam dicas para superar dificuldades e circunstâncias negativas. Analiso as mensagens e busco apresentar que as pessoas precisam encontrar pontos essenciais, para valorizar a capacidade de realizar seus sonhos, desejos e vontades. Assim como faz um diretor de bateria, ao reger mais de 400 integrantes, para que juntos sigam a mesma cadência, passa ser necessário assumir a responsabilidade pela atitude e dedicar-se ao máximo, para que a escolha seja mais eficaz possível. A bateria de uma escola de samba é uma enorme orquestra, estruturada com instrumentos de percussão para construir o enredo e oferecer vida, sentido e emoção. Lembre que todo o desafio apresenta uma oportunidade e toda a oportunidade um desafio. A atitude de levantar a cabeça, parar de reclamar e fazer a diferença, depende de uma pessoa: você! Construa um enredo que faça sentido para sua vida.

Dalmir Sant’Anna – Palestrante comportamental, mestrando em Administração de Empresas, pós-graduado em Gestão de Pessoas, bacharel em Comunicação Social e mágico profissional. Autor do livro “Menos pode ser Mais” (3ª edição), Visite o site: www.dalmir.com.br 

Inteliderança – três chaves do líder inteligente

domingo, janeiro 24th, 2010

 Sua empresa tem a “Inteliderança” de equipes?

“Inteliderar” é aplicar inteligência no comando de uma equipe, fazendo com que a freqüente falta de resultado se transforme em presença, que o empenho se transforme em desempenho e sobretudo, que exista assertividade maior nos planos e ações.

Quem acerta mais do erra tem sucesso, isso é fato! Mas como iremos prever o erro? Como iremos acertar mais e mais? Isso é definitivamente uma questão de preparo. Sorte é questão de preparação associada a oportunidade e portanto, uma pessoa que estuda, planeja, age mais estratégicamente, tende a ser uma pessoa cheia de sorte.

Segundo o autor do livro “O princípio 80/20 – o segredo de realizar mais com menos”, Richard Kock,.o esforço de muitos líderes não condiz com seu resultado por que a maioria de suas ações frutos de improviso e falta de planejamento e preparação. Segundo a lei de pareto, mais antiga que este livro, 20 % de uma equipe faz 80% do resultado.

Isso é um problema gigantesco e promove a diluição do lucro da empresa no mesmo solvente que diluí a incompetência da maioria. O líder inteligentemente capaz de minimizar essa equação aproximando o time do meio dos que estão no nível mais alto, sabe que precisa ser mais altivo, assertivo e cognitivo, isto é, estar trabalhando de perto com todos, olhando os que menos produzem, criando estímulos e regras que promovam uma incessante melhoria e mudança comportamental nos seus.

A Inteliderança se faz com as 03 chaves a seguir:

Cognição é o ato ou processo de conhecer, que envolve atenção, percepção, memória, raciocínio, juízo, imaginação, pensamento e linguagem. A palavra cognição tem origem nos escritos de Platão e Aristóteles.

É preciso ser mais que um gerente que manda e exige resultado. Em vendas, o desafio está na verdadeira transformação dos 80% de uma equipe que ficam abaixo da meta, nao mudam e correm riscos sérios de demissão, exclusão o pior, quando praticam mal o atendimento ao bem mais valioso da empresa, o cliente. O líder inteligente age de perto, percebendo a performance de cada um de sua equipe e treina, ensina, educa.

Monitoração – fazer com que os intervalos entre uma semana e outra nao passem em branco. Cada nova semana é tempo de monitorar, perceber desvios e medir avanços. As metas devem ser divididas em partes menores, semanais, diárias se for o caso.

E por fim, Provocação: Como sempre digo, ninguém pode motivar você se não quiser isso. A automotivação prevalece nos que atingem resultados, nos 20% de uma equipe. Os outros 80% precisam ser provocados a agirem, sair da zona de conforto em que se encontram, se é que é confortável ter que amargar resultados medíocres explicar sempre o motivo por que nao vendem ou atingem melhores metas.

Estas três chaves da inteliderança, conceito que tenho disseminado em meus treinamentos, palestras e livros, valem para qualquer um que está a frente do comando empresarial.

Se procura ser um líder inteligente mais e mais, deve antes de obter a funçao, dotar-se de uma certeza de que precisará de envolvimento, recohecimento e direcionamento de seus liderados, pois do contrário será apenas um tirano que exige e critica, sem reter ou desenvolver os talentos que sua empresa necessita.

Inteligência e Sucesso em Vendas.

Marcelo Ortega

*Marcelo Ortega é palestrante e consultor focado em melhorar resultados de vendas e produtividade de equipes comerciais. Marce,lo também é autor dos livros SUCESSO EM VENDAS e INTELIGÊNCIA EM VENDAS.