Como funciona o Mundo Corporativo…

janeiro 12th, 2012 by tiagonreis

huge.101.505320Todos os dias, uma formiga chegava cedinho ao escritório e pegava duro no trabalho.

A formiga era produtiva e feliz.

O diretor marimbondo estranhou a formiga trabalhar sem supervisão. Se ela era produtiva sem supervisão, seria ainda mais se fosse supervisionada e colocou uma barata, que preparava belíssimos relatórios e tinha muita experiência, como supervisora.

A primeira preocupação da barata foi a de padronizar o horário de entrada e saída da formiga. Logo, a barata precisou de uma secretária para ajudar a preparar os relatórios e contratou também uma aranha para organizar os arquivos e controlar as ligações telefônicas.

O marimbondo ficou encantado com os relatórios da barata e pediu também gráficos com indicadores e análise das tendências que eram mostradas em reuniões. A barata, então, contratou uma mosca e comprou um computador com impressora colorida. Logo, a formiga produtiva e feliz, começou a se lamentar de toda aquela movimentação de papéis e reuniões!

O marimbondo concluiu que era o momento de criar a função de gestor para a área onde a formiga produtiva e feliz, trabalhava. O cargo foi dado a uma cigarra, que mandou colocar carpete no seu escritório e comprar uma cadeira especial..

A nova gestora cigarra logo precisou de um computador e de uma assistente a pulga (sua assistente na empresa anterior) para ajudá-la a preparar um plano estratégico de melhorias e um controle do orçamento para a área onde trabalhava a formiga, que já não cantarolava mais e cada dia se tornava mais chateada.

A cigarra, então, convenceu o gerente marimbondo, que era preciso fazer um estudo de clima, mas o marimbondo, ao rever as cifras, se deu conta de que a unidade na qual a formiga trabalhava já não rendia como antes e contratou a coruja, uma prestigiada consultora, muito famosa, para que fizesse um diagnóstico da situação. A coruja permaneceu três meses nos escritórios e emitiu um volumoso relatório, com vários volumes que concluía : Há muita gente nesta empresa!!

E adivinha quem o marimbondo mandou demitir?

A formiga, claro, porque ela andava muito desmotivada e aborrecida.


Já viu esse filme antes ?

Por que eu tenho que mudar?

setembro 29th, 2011 by tiagonreis

Artigo maravilhoso do Portal Administradores.

Temos que mudar simplesmente porque o mundo em que nós nascemos não é mais o mundo em que estamos vivendo. Estes são tempos de transição, instabilidade, renovação, inovação e de pluralidade.

Ao folhar uma revista, um jornal ou mesmo assistir televisão, nos deparamos diariamente com matérias ligadas direta ou indiretamente à mudança. Mais da metade dos livros de gestão, que foram publicados nos últimos três anos, têm a mudança inserida em seu título ou no subtítulo. Também não faltam seminários, palestras, cursos, encontros de marketing, de Administração ou de RH sem que o tema mudança não seja tratado.

Em qualquer empresa, instituição ou mesmo na vida pessoal alguma coisa mudou, está mudando ou precisa mudar. As coisas mudam, as competências exigidas mudam, o ambiente externo torna-se menos favorável, você fica mais complacente e se acomoda. Rivais inesperados, tão ambiciosos quanto você já foi um dia, encontram um modo de alterar as regras e destruir criativamente as coisas que você fez para permanecer eternamente no mercado. Se quiser permanecer na onda de sucesso, você precisa mudar – ou não sobreviverá.

Segundo Max Gehringer devemos aprender com as mulheres. Observe o exemplo delas em sua escalada no mundo dos negócios. Um levantamento feito em 400 empresas demonstrou que atualmente mais de 50% das empresas têm como sua principal executiva uma mulher. Na década de 70 esse percentual era zero. Numa única geração elas decidiram ser melhores do que haviam sido em toda a história, desde as cavernas. Essa lição vale para todos. Quando a gente acorda de manhã querendo ser o melhor acaba conseguindo.

Mas mudar não é fácil

Não é fácil mudar porque, primeiro, a mudança nos remete para fora da nossa zona de conforto, rumo ao desconhecido, sem certezas e garantias de resultados, gerando assim medo e ansiedade. Segundo, porque a maioria das pessoas não tem a menor idéia do motivo pelo qual estão mudando, são apenas levados pelo fluxo da multidão.

mudança-www.administradores.com.br
Maridav/ iStockPhoto

“A única coisa permanente é a mudança”, já diz a filosofia budista

Será que ainda não entendemos que as mudanças, hoje tão necessárias às empresas e à vida pessoal, para serem realmente eficazes devem passar por um processo de maturação lenta e gradual? E que essas mudanças serão oriundas da soma das pequenas mudanças diárias na forma de agir sobre comportamentos que, não repentinamente, mas aos poucos, alterarão a mentalidade e as atitudes?

Mudar não se restringe simplesmente a acionar um botão de liga ou desliga, envolve um processo psicológico baseado em motivos pessoais. Isto é: só muda quem quer.

É importante agir cada um a seu ritmo, no ritmo que é possível naquele exato momento. Cada um precisa de tempos diferentes para decidir, para perceber claramente esse processo de mudança. É um processo que não se deve apressar ou forçar de fora, mesmo que pareça evidente a solução. Podemos informar, dar nosso parâmetro, nosso apoio, mas não devemos induzir ninguém a decidir. A pessoa saberá quando é o momento dela. E se não souber, continuaremos apoiando-a, até que esse momento se descortine naturalmente frente aos olhos desta pessoa.

O homem, por medo do sofrimento, parece ter se rendido à vontade de não crescer, não envelhecer, não sentir dor, não se cansar, não se aborrecer. Era o que Nietzsche pensava. “Crescer dói, descobrir dói, amar dói, se apaixonar dói muito”.

Desafios e mudanças caminham junto com oportunidades e crescimento. Não aceitar mudanças pode significar bloquear seu futuro. Atualmente, quem se adapta às mudanças apenas sobrevive, para se sobressair temos que promover a mudança.

Viver é estar diante do eterno paradigma ameaças x oportunidades. Toda mudança traz a semente do novo, do medo, do desconhecido, do ridículo, do falível. Mas por outro lado também traz a oportunidade da experimentação, da inovação, da vitória, do sucesso, da curiosidade, da espontaneidade e da originalidade.

Como diz um provérbio chinês, “Não se salta um precipício em dois laces”

O professor de lingüística da Universidade de Berkeley e um dos mais respeitados pensadores do mundo atual, George Lakoff defende a tese de que as pessoas só mudam suas idéias e postura de vida trocando um modelo mental por outro. A Neurociência vem nos mostrando que os conceitos que estruturam nosso pensamento são construídos em sinapses no cérebro, explica ele. Para mudar um comportamento X, temos de construir outros modelos em nossa mente. Não basta simplesmente sermos apresentados a novos fatos se eles não fizerem sentido. Eles precisam ser absorvidos para compor um novo modelo mental, algo que só acontece se a pessoa estiver aberta a aprender. Daí ser tão importante estar sempre abastecendo o cérebro com novos conhecimentos de forma a deixá-lo preparado para o diferente.

Mas ainda assim é importante questionar os novos modelos antes de adotá-los. Manter a mente aberta não significa atirar-se ao que é novo só porque é novo. É preciso avaliar bem o momento de “pular o precipício”. E, recorrendo às palavras de Shakespeare, “a prudência é a melhor parte da ousadia”. Senão corre-se o risco de cair na conversa de qualquer guru de plantão.

As pessoas simplesmente não enxergam que a vida recomeça a cada manhã e que, sim, tudo pode mudar!

Tudo começa pela humildade, admitindo que ninguém é dono da verdade, inclusive você. Sendo assim, temos sempre o que melhorar , seguindo o exemplo da filosofia Kaizen*.

Para isso, comece observando as pessoas ao seu redor, sejam profissionais de sua área, não necessariamente somente do seu ramo de atividade, até empreendedores do terceiro setor, desde que sejam considerados excelentes. Aprenda com as atitudes dos outros.

Busque conhecimento através de livros, revistas, artigos, cursos, palestras, internet, enfim, onde for possível. Mas lembre-se: existem dois pontos importantes a se considerar. O primeiro é que existe uma tendência em buscarmos conhecimento apenas em assuntos diretamente relacionados ao nosso ramo, profissão ou dia-a-dia e com isso perdendo muitas oportunidades de aprender lições fora da nossa área. Por exemplo, se você é engenheiro, busque novos conhecimentos na área de filosofia, deste modo você consegue alterar a sua estrutura de pensamento e por sua vez reelaborar seus modelos mentais.

O segundo ponto é que nenhum conhecimento é útil se não puder ser aplicado no seu dia-a-dia e com isso venha agregar valor ao seu cotidiano.

Essa é uma questão que pode ser avaliada sob o prisma de tendências x pendências. Você sabe a diferença entre elas?

Tendência é o que eu ainda não sei. Já pendência é aquilo que eu já sei, mas ainda não implementei.

Pare! Faça uma auto-análise. Quantas coisas você sabe e aprendeu, mas não aplica em sua vida? Com certeza você estudou, se formou , fez uma pós-graduação, concluiu MBA, talvez até um mestrado e um doutorado, já leu centenas, talvez até milhares de livros até agora, assistiu infinitas palestras, participou de dúzias de cursos e workshops. Enfim, sua bagagem de conhecimento é imensa, mas você está conseguindo implementá-lo? Quanto deste conhecimento já está ultrapassado?

É possível conhecer alguma coisa de verdade ou só achamos que a conhecemos?

Esta é uma das questões mais antigas e mais duradouras da filosofia. Nem todos os filósofos concordam. Alguns acreditam que sim, podemos conhecer de verdade, outros que não. Entre aqueles que acreditam que sim, temos duas correntes principais: o ceticismo e o dogmatismo. Já os niilistas acreditam que não.

O constante acúmulo de novas informações pode levar a uma mudança no seu conhecimento sobre o assunto. Você pode apenas acrescentar coisas novas ao seu arquivo mental, bem como pode fazer mudanças com elas. É possível que você passe então a acreditar em outras coisas. Isso significa que durante a sua vida você verá seu conhecimento mudar e com ele sua razão. Ou seja: sua forma de pensar. Quem sabe você até não começa a ver as coisas por outro ângulo?

Conforme o pensamento muda, mudam os conhecimentos e assim mudam as verdades.

A própria verdade muda. Nem sempre o que um povo acha ser verdade é o mesmo que o outro acha. Nem sempre o que uma pessoa acha ser verdade a outra também acha. Mais ainda: nem sempre a verdade corresponde à realidade.

Se até a verdade muda porque você não haveria de mudar?

*Kaizen (’kai’ significa, em japonês, mudança e ‘zen’ para melhor) é uma palavra de origem japonesa com o significado de melhoria contínua, gradual, na vida em geral (pessoal, familiar, social e no trabalho).

http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/porque-eu-tenho-que-mudar/58555/

Solidão, o Preço da Grosseria.

junho 13th, 2011 by tiagonreis

Grosseria e Solidão - O Gerente.

Sábado à noite, em um dos belos teatros do nosso país, assistíamos uma peça, de rolar de rir.

O ator, sozinho no palco, desenvolvia vários personagens e disparava uma frase atrás da outra, que impedia conter o riso.

Na nossa frente um senhor que achávamos iria explodir, tão vermelho estava. Dobrado, sentindo dores no estômago, chegava a soluçar de tanto rir.

O ator, muito jovem, mas já experiente, se aproximou mais e numa atitude provocativa dirigia a ele as piadas. Sua esposa só fazia sustentá-lo para que não caísse da cadeira. A cena, engraçada, envolvia a todos.

Em dado momento, o ator olha para platéia e vê uma garota, sisuda, que quase não ria e nem era contagiada pelos demais. As duas poltronas ao lado vazias. Ele, então, atrai sua atenção, e, após rápido diálogo, pergunta: – Sozinha?

Sem nenhuma palavra, ela acena com a cabeça que sim. Nesse momento o ator olha para o público e dispara: – Deve ser boazinha, não?

Riso geral, impossível conter. Pronto, a garota não riu mais até o fim do espetáculo.

Pois é, assim é!

Isso não significa que o ator tivesse razão, afinal solidão nem sempre se resolve com companhia. Ocorre que os sinais eram significativos.

Solidão é um sentimento no qual uma pessoa sente profunda sensação de vazio e isolamento.

É a história do homem bem sucedido que tem a empresa e a chácara. Quando em uma quer estar na outra.

Na empresa os funcionários são uns pesos, na chácara os filhos uns chatos, a esposa aborrecida e os netos irritantes.

Assim, a grosseria alimenta a solidão.

A grosseria e a solidão são irmãs gêmeas e não convivem bem.  Apesar da solidão não suportar a grosseria, esta insiste em acompanhá-la. Pouco se sabe de seus pais, ainda que muitas opiniões e lendas os cerquem.

Na família, não se dão muito bem com o primo riso que se casou com a bela alegria. Estes procuram agradar a solidão, mas evitam-na quando está acompanhada da grosseria.

Mesmo William Shakespeare não consegue torná-la mais agradável quando diz “se o amor for grosseiro com você, seja áspero com amor”.

Na próxima festa ou encontro observe: Quando encontrar a grosseria, certamente lá estará a solidão. Se a solidão estiver sozinha é porque conseguiu dar uma escapulida.

Qual a solução?

Buscar ajuda. Ninguém precisa viver assim e muito menos obrigar outras pessoas a conviver com isso.

É importante não confundir esse estado com estar sozinho.

Uma gaita, ainda que pequena, é uma excelente companhia para um músico. Que tal um livro, um filme, ou apenas o silêncio.

Um amigo costumava nos dizer: – O silêncio me enlouquece!

E nos contava o incômodo quando tinha que viajar e ficar longe da família, horas nas estradas, dias em hotéis.

Com ele aprendemos muito quando descobriu que não era o silêncio que o incomodava, mas sua voz interior.

Esta pode ser uma grande companhia ou nosso tormento. Depende como a alimentamos e como a satisfazemos.

Para o escritor uma caneta e uma folha bastam, ainda que áspera e grosseira!

Voltando a Ativa

junho 9th, 2011 by tiagonreis

Decidi me filiar ao PMI, fazer um curso presencial e me certificar CAPM (Certified Associate in Project Management). De outubro para cá muita água passou debaixo da ponte. Migrei para a área de Gestão de Projetos mas ainda não tenho elegibilidade para a certificação PMP (Project Management Professional), pois a mesma exige 4.500 horas liderando projetos, além de 35 horas de treinamento presencial em gerenciamento de projetos. Baby steps, uma certificação de cada vez.

Estabelecer Harmonia em sua Comunicação

outubro 8th, 2010 by tiagonreis

Possuir harmonia para se comunicar melhor com as pessoas é a habilidade de entrar no modelo de alguém, para fazer esse alguém entender que vocês têm um forte vínculo comum. É a essência da comunicação bem sucedida.

empatia-comunicacao-pessoas

A maneira de ir da discórdia para a harmonia é ir da concentração de diferenças para concentração de semelhanças.Para isso é preciso criar rapport em nossos relacionamentos. Rapport uma palavra francesa que significa concordância, afinidade, analogia. É usada no mesmo sentido de empatia e sintonia.

Como criar rapport ou sintonia com alguém? Uma resposta prática seria a de descrevermos aquilo que observamos quando duas pessoas estão em sintonia ou empatia: falam num mesmo tom de voz, seus gestos se completam, uma adota a postura corporal da outra. É como uma dança na qual o parceiro reage aos movimentos do outro, espelhando-os. Esses comportamentos são também chamados de simétricos. Quanto maior a empatia maior será a simetria. As crianças espelham naturalmente os adultos.

O processo para se criar empatia ou simetria é o espelhamento. Espelhar consiste em reproduzir a linguagem corporal e as características vocais da outra pessoa. Deve-se, no entanto, evitar a imitação, que é grosseira e ofensiva. Geralmente espelhamos parte dos comportamentos verbais e não-verbais do outro que não estão, normalmente, na consciência.

O espelhamento é um processo natural que ocorre entre mãe e recém-nascido, um respirando na velocidade do outro, movendo-se no mesmo ritmo. Existem macrotipos de espelhamento em nossa vida social: vestir-se apropriadamente para certas ocasiões, modo de se comportar em certos cerimoniais, etc.

O espelhamento permite estabelecermos sintonia com qualquer pessoa e manter um relacionamento harmonioso e de confiança. Dá-se a impressão de pensarmos do mesmo modo do interlocutor, que somos a ‘alma gêmea’. Além dos tipos descritos, devemos também espelhar o estado de espírito ou humor do interlocutor. É extremamente desagradável, e isso demonstra uma tremenda falta de sensibilidade pessoas que a outra desanimada dizem: ‘Larga disso! A vida é bela. Vamos lá, levanta a cabeça e parta para a vida’.

Essa atitude só irrita a outra pessoa. Em primeiro lugar devemos espelhar o estado de espírito do outro e, depois progressivamente, na medida em que o outro nos acompanha, mudamos nosso comportamento para expressar um outro estado de espírito e, provavelmente a outra pessoa nos seguirá.

Não se esqueça então você pode espelhar:

  • Voz (volume, ritmo e timbre);
  • Fisiologia ( postura, gestos e respiração);
  • Vocabulário ( metáforas, palavras);
  • Crenças ( aquilo em que o outro acredita);
  • Interesse ( experiência, estilo de roupa, atividade favorita);

Mas o maior de todos os segredos para conquistar harmonia é a ELEGÂNCIA na comunicação, traduzido em sua essência em primeiro acompanhe – depois conduza.

Autor: Prof. Adriano Ferraz Cese

http://www.focusdesenvolvimento.com.br

Reciprocidade

setembro 27th, 2010 by tiagonreis
Excelente artigo do Professor Paulo Sérgio Buhrer a respeito da reciprocidade na gestão das relações, principalmente das relações de negócios.

Como é que as empresas melhorarão? Reciprocidade. Como os líderes liderarão? Reciprocidade. Como os colaboradores serão mais comprometidos? Reciprocidade.

Tenho um livro ainda não publicado, que se chama “Gestão por Reciprocidade”. Essa palavra, sob minha ótica, resolveria milhares de problemas empresarias, como numa tacada de mestre o jogador encaçapa todas as bolas.

Certa vez ouvi um empresário dizer: “acredito no poder do capitalismo, mas, depredo o capitalismo selvagem no qual a maior parte das pessoas e empresas consagra. Gosto de conforto, de bens, de posses, mas, desde que tudo isso não se torne o que sou, desde que tudo isso não seja maior do que os valores morais que preservo, desde que eu vivendo no luxo, milhares não vivam no lixo. É inadmissível sabermos que as duzentas pessoas mais ricas do mundo ganham o que mais de dois bilhões de pessoas ganham em um ano. Não dá para falar em igualdade social num sistema de acumulação exorbitante de riquezas”.

Foram muito sábias as palavras desse empresário, que me fez repensar, inclusive, minha missão como consultor e palestrante. Também comungo da ideia dele. Não que eu não goste da riqueza, do conforto, para mim e para minha família. Não é vedado ter regalais, mas, penso que no cenário empresarial, para resolvermos grande parte dos problemas, inclusive sociais, a questão é de reciprocidade.

É injusto mil trabalhadores, darem um duro danado, oito, dez, doze horas diárias, e ganharem, somados, menos que um gerente, um diretor? Muitas variáveis e análises poderão ser feitas a partir deste comentário. Se o gerente ganha o que ganha, por certo, fez por merecer. Estudou, deu ideias, resolveu problemas, reduziu custos, aperfeiçoou a produção, enfim, não é uma questão de mérito, mas de justiça. Para que todas as ideias e soluções que esse gerente tenha dado se concretizasse não fora necessária a aplicação de uma dezena ou centena de homens?

Vivemos no mundo das ideias, mas, pelo que se nota, desde que elas signifiquem ganhar ou gerar mais dinheiro para si mesmo ou para terceiros. Então, o que é valorizado: a Ideia em si, ou o ganho financeiro que ela traz?

Você não vê as pessoas felizes quando alguém dá uma ideia: “Hei, pessoal, vamos nos reunir para taparmos aquele buraco na estrada?”. Porém, é uma grande ideia, que solucionaria o problema de muita gente.

Ouvi também o empresário dizer: “não vejo motivos para que o dono, sócio, acionista de uma empresa ganhe cem, mil, dez mil vezes mais que seus colaboradores. Mas, no capitalismo selvagem, é claro que se ele teve a ideia, a ousadia de começar um empreendimento, a maior, e bem maior, parte dos louros será dele, mesmo que uma centena de pessoas que trabalham para ele não tenha o que comer em casa”.

Percebe-se que o significado das palavras não significa mais a essência, mas sim, os resultados, sobremaneira, financeiro que, aplicadas, elas trazem.

Imagino que, não muito tarde, a reciprocidade irá conduzir os negócios. As pessoas passarão a novamente ser o centro das atenções. Não que o hoje não seja, todavia, o que quero dizer é que elas serão o centro das atenções e estarão no centro dos resultados, participando não só da consecução, mas da distribuição dos ganhos.

Recíproco é o dono da empresa que, ao final do ano, ou, nos meses em que os resultados crescem exponencialmente, premia todas as pessoas da empresa, do zelador ao diretor, com bônus, e não necessariamente pelo cargo que ocupam, mas pela necessidade premente que apresentam. Numa empresa que prestei consultoria e levei a ideia da reciprocidade, o dono dela, ao chegar o final do ano, comprou uma casa para um dos seus colaboradores, que havia casado recentemente. Em vez dos demais ficarem chateados, aplaudiram aquela atitude, pois sabiam que se dedicassem tanto quanto àquela pessoa também seriam premiados, pois os resultados da empresa são recíprocos.

Não se trata de comunismo, socialismo, assistencialismo. Trata-se de reciprocidade, de distribuir a riqueza entre os que dão o melhor de si, participam ativamente dos negócios. Não penso em premiar quem não se importa em crescer na vida, estudar, trabalhar duro e com inteligência. Também não imagino um colaborador ganhando o mesmo que a pessoa que fundou a empresa. Por certo as ideias, a ousadia, o empreendedorismo devem ter seu valor, mas, não com tanta disparidade.

Com a reciprocidade, o líder terá equipes também recíprocas. O comprometimento e a motivação aflorarão. Sem adentrar no campo político, mas imagino que problemas como a violência também seriam reduzidos, haja vista que é inegável que a falta de recursos para muitos gera danos indeléveis à sociedade.

Com a reciprocidade, o proprietário deixará de ser escravo da profissão e não escravizará muitos gerentes, diretores, que ganham muito, mas aproveitam quase nada do que conquistam. Com a reciprocidade, a qualidade de vida saltaria para patamares extraordinários.

Será necessária uma mudança cultural, tanto dos colaboradores como dos empresários para que a reciprocidade seja implantada. Contudo, é possível que ela torne-se obrigatória para que os negócios tenham sucesso e possibilitem o sucesso de muitos.

Pense nisso!

Atenciosamente,

Professor Paulo Sérgio Buhrer

Qual o Preço de Venda de um Projeto?

setembro 22nd, 2010 by tiagonreis

LISTA de ACRÔNIMOS

EMV                                 Expected Monetary Value
PMBOK® Guide            A Guide to the Project Management Body of Knowledge
PMI®                               Project Management Institute
PMP®                             Project Management Professional
WBS                               Work Breakdown Structure

Introdução

Muitos projetos fracassam ou são parcialmente bem sucedidos devido a um processo de orçamentação ineficiente e conseqüentemente de uma venda incorreta. Assim, a definição correta do orçamento de um projeto e de seu preço de venda aumenta em muito as chances de sucesso do projeto.

O objetivo deste artigo é mostrar brevemente como chegar ao preço de venda de um projeto a partir da utilização da análise de riscos, análise de reservas, identificação dos valores esperados do projeto e pela obtenção do custo mais provável do projeto pela Simulação de Monte Carlo.

Análise de Riscos e Análise de Reservas

A análise de riscos é uma técnica que envolve a identificação de cada risco do projeto, atribuindo uma estimativa numérica da probabilidade e do impacto do risco e o planejamento de respostas aos riscos, obtendo-se conseqüentemente os custos necessários para eliminar ou reduzir os riscos (Contenção/Prevenção), o valor esperado dos riscos (probabilidade versus impacto) e a reserva de contingência dos riscos (gastos caso o risco ocorra).

A análise de reservas determina, além da reserva de contingência citada acima, uma reserva gerencial para as situações não previstas do projeto, como custo e prazo, entre outros.

A seguir serão apresentados os itens que compõem o orçamento, para depois determinar os valores esperados do projeto e obter o valor mais provável do projeto através da simulação de Monte Carlo, para finalmente chegar ao preço de venda do projeto.

Itens que compõem o Orçamento

“O orçamento pode ser definido como a determinação dos gastos necessários para a realização de todas as atividades de um projeto, de acordo com o plano de gerenciamento previamente estabelecido, sendo que esses gastos precisam ser traduzidos em termos quantitativos.” (BARBOSA et al., 2008, p. 24).

Normalmente a elaboração do orçamento (budget) ocorre durante a pré-venda ou estudo de viabilidade do projeto e depois evolui durante a fase de planejamento do projeto. Os custos são obtidos através de estimativas de todo trabalho necessário para completar o projeto e efetuar todas as entregas previstas, envolvendo mão-de-obra, materiais, equipamentos, serviços e instalações, entre outros.

Mulcahy mostra na figura 1 os principais itens que compõem o orçamento de um projeto:�
         

Figura1: Orçamento de Custos
Fonte: MULCAHY (2005, p. 205)

Observe que além do custo do projeto existem dois tipos de reservas: reserva de contingência e reserva de gerenciamento:
“Conta de reserva de contingência para incógnitas conhecidas (known unknowns), itens que você identifica no gerenciamento de riscos. Eles cobrem os riscos residuais no projeto. (…) A reserva de contingência é calculada e faz parte da linha de base do custo.”
“Conta de reserva de gerenciamento para incógnitas desconhecidas (unknown unknowns), itens que você não identificou ou não pode identificar no gerenciamento de riscos. (…)
A reserva de gerenciamento é estimada (por exemplo, 5% do custo do projeto) e faz parte do orçamento do projeto, não da linha de base. Além disso, a aprovação da alta direção é necessária para fazer uso da reserva de gerenciamento.”  (MULCAHY, 2005, p. 345).

Pode-se detalhar um pouco mais os itens que compõem o orçamento do projeto  acrescentando:

  • o custo da Contenção/Prevenção dos riscos na composição do custo do projeto e
  • o valor esperado dos riscos na composição do orçamento total.

E finalmente, ao somar o orçamento total com a margem ou lucro definido pela empresa, chega-se ao preço de venda do projeto, conforme figura 2.

Figura 2: Composição do Orçamento
Fonte: Autor

Assim, o orçamento total deve considerar além dos custos dos pacotes de trabalho, os custos da Contenção/Prevenção, a soma do valor esperado dos riscos e a reserva de contingência; e deve também conter a reserva gerencial para os imprevistos. E somando-se a esse orçamento total a margem do projeto obtém-se o preço de venda do projeto.

A seguir será mostrado passo a passo e de forma simplificada como os itens de custo são obtidos.

Custo dos Pacotes de Trabalho

“O custo, por definição, é a aplicação de recursos monetários (ativos ou RH da organização) no processo de criação de um produto, serviço ou resultado específico (…).” (BARBOSA et al., 2008, p. 68). Dos itens do orçamento este é o mais conhecido, por fazer parte do dia a dia dos projetos.

A precisão das estimativas dos custos dos pacotes de trabalho irá influenciar diretamente no orçamento final e nas análises de riscos e de reservas do projeto.
Existem diversos tipos de estimativas, sendo a estimativa definitiva ou bottom-up a de maior precisão, por utilizar dados detalhados do projeto ao estimar o custo das atividades que compõem os pacotes de trabalho da WBS (work breakdown structure ou estrutura analítica do projeto) (BARBOSA et al., 2008, p. 78-79).

Para facilitar o entendimento dos conceitos será utilizado como exemplo a partir de agora um projeto imaginário de desenvolvimento de um produto. Assim, através das estimativas dos custos individuais de cada atividade desse projeto chegou-se ao valor de R$ 100.000,00 para seus pacotes de trabalho.

Análise de Riscos

Riscos são eventos incertos que, se ocorrerem, podem gerar um impacto negativo ou positivo sobre o projeto. Somente após a análise dos riscos é que podemos finalizar o orçamento (MULCAHY, 2005, p. 16).

Conforme Salles et al. (2007, p. 29-30), os riscos têm obrigatoriamente três componentes:

  • O evento em si, onde deve ser identificada a causa raiz (fonte) do risco, bem como seu efeito (conseqüência);
  • Uma probabilidade associada;
  • Um impacto no projeto.

“Nesses componentes podemos perceber que a probabilidade está diretamente associada à causa, assim como o efeito está associado ao impacto.” (Ibidem, p. 30).

Identificação dos Riscos

Primeiramente identificam-se os riscos positivos e negativos do projeto. No projeto fictício de desenvolvimento de um produto, foram identificados dois riscos, um de ameaça e outro de oportunidade, conforme mostrado na tabela 1:

Valor Esperado dos Riscos

 “Ao estimarmos probabilidade e impacto para cada risco, geramos o que é a medida da exposição do risco, chamada de valor esperado ou valor monetário esperado (EMV – expected monetary value).” (SALLES et al., 2007, p. 73): Valor Esperado do Risco = Probabilidade * Impacto.

A seguir é feita a primeira análise de probabilidade e impacto do risco (tabela 2).

Após avaliações concluiu-se que a probabilidade do risco 1 ocorrer é de 50% e caso ocorra o impacto no projeto será de R$ 30.000,00, referentes ao aumento de horas trabalhadas e atrasos em diversas atividades. Multiplicando a probabilidade pelo impacto obtemos o valor esperado de R$ 15.000,00 (vide tabela 2).

No risco 2, com uma probabilidade de apenas 1%, espera-se que a melhoria no processo de compras facilite a aquisição de equipamentos e produtos mais competitivos, podendo economizar até R$ 20.000,00 das aquisições do projeto. Como o impacto da ameaça é expresso em valor positivo o impacto da oportunidade deve ter um valor negativo. Assim obtém-se um valor esperado de (R$ 200,00).

O Valor Esperado dos Riscos do Projeto é igual à soma dos valores esperados de todos os riscos: R$ 14.800,00.

Custo da Contenção/Prevenção dos Riscos

As ameaças ou riscos que possam causar um impacto negativo ao projeto devem ser eliminados ou terem sua probabilidade ou impacto reduzidos através de ações de contenção ou prevenção do risco. Já os riscos positivos ou oportunidades precisam ter sua probabilidade ou impacto aumentados.

Faz-se então a análise de contenção/prevenção do risco (tabela 3).

Na tabela 4, o custo da Contenção/Prevenção dos riscos é somado aos custos dos pacotes de trabalho calculado anteriormente, gerando o custo do projeto:

  

Valor Esperado dos Riscos

O treinamento a ser oferecido ao analista não elimina o risco 1, mas reduz sua probabilidade  de 50% para 20%, o impacto porém é mantido inalterado. Multiplicando a probabilidade pelo impacto obtemos o valor esperado de R$ 6.000,00 (vide tabela 5).

No risco 2, a contratação de um especialista aumentou a probabilidade do risco positivo ocorrer de 1% para 10%, também sem alterar seu impacto. Assim obtém-se um valor esperado de (R$ 2.000,00).

O Valor Esperado dos Riscos do Projeto é reduzido para R$ 4.000,00. O Valor Esperado dos Riscos deve ser somado à linha de base de custos do projeto para, junto com a Reserva Gerencial, gerar o orçamento final do projeto (vide tabela 9).

Reserva de Contingência dos Riscos

Segundo o PMBOK® Guide “Reservas de contingência são fundos de reserva para mudanças não planejadas mas potencialmente necessárias que podem resultar da ocorrência de riscos identificados no registro de risco.” (PMI, 2008, p. 177). Assim, para cada risco identificado, definimos a reação a ser tomada caso o risco ocorra e estimamos o seu custo. Se o risco for fechado sem ocorrer, a sua reserva de contingência é liberada.

Caso o risco 1 ocorra, a contingência será a contratação de um especialista que rapidamente recuperará o atraso das atividades que envolvem a ferramenta utilizada na elaboração do produto. No caso da oportunidade a ocorrência do risco é favorável ao projeto e não é necessária uma reação de contingência para ele (tabela 6). A reserva de contingência deve ser somada ao custo do projeto para gerar o valor base de custo do projeto (vide tabela 7).

Reserva Gerencial

 “As reservas de gerenciamento são custos que não podem ser estimados já que se referem aos eventos de riscos que não podem ser previstos.” (BARBOSA et al., 2008, p. 82). Em outras palavras, “Reservas gerenciais são reservas orçamentárias para mudanças não planejadas de escopo e custo do projeto. (…) As reservas gerenciais não fazem parte da linha de base (baseline) do custo, mas podem ser incluídas no orçamento total do projeto.” (PMI, 2008, p. 177). 

A definição do valor da reserva gerencial depende muito da precisão da estimativa dos custos dos pacotes de trabalho do projeto. Deve-se evitar fazer reservas elevadas como 15% ou 20% do custo do projeto, que apesar de deixarem o gerente do projeto confortável podem encarecer o projeto e inviabilizar o negócio.

No projeto exemplo será utilizada uma reserva de 5% sobre o Custo do Projeto, imaginando que o processo de orçamentação já esteja no momento de finalização da proposta comercial, cobrindo assim a margem de erro de -5% para essa estimativa.

A Reserva Gerencial deve ser somada à linha de base de custos do projeto para, junto com o Valor Esperado dos Riscos, comporem o orçamento total do projeto:

Valores Esperados do Projeto

Devido às mudanças que sempre acontecem nos projetos, o seu valor final é sempre diferente do valor base planejado. Então, qual o valor que devemos esperar para o projeto?

Como foram utilizadas a análise de riscos e a análise de reservas para compor o orçamento, o Valor Esperado do Projeto = Valor Base + Valor Esperado dos Riscos + Reserva Gerencial, que é exatamente igual ao Orçamento Total do projeto mostrado na figura 2 e calculado na tabela 9!

Salles et al. (2007, p. 76) expandem esse conceito em mais dois outros valores:

pior caso – consideramos que todos os riscos de ameaça poderiam se materializar pelo total, e nenhum risco de oportunidade se materializaria: valor esperado do pior caso = valor base + Σ impacto dos riscos de ameaça;
melhor caso – consideramos que todos os riscos de oportunidade poderiam se materializar pelo total, e nenhum risco de ameaça se materializaria: valor esperado do melhor caso = valor base + Σ impacto dos riscos de oportunidade.

Acrescentando-se a reserva gerencial nas fórmulas por eles propostas, obtêm-se os seguintes valores esperados do projeto:

Observe na tabela 10 que além do Valor Base normalmente utilizado, têm-se agora mais três cenários de valores possíveis para o projeto! Assim, o valor do projeto poderá ficar entre o Melhor Caso, situação de grande lucro para a empresa, e o Pior Caso, situação de alto prejuízo.

Pode-se já a partir desses valores escolher qual valor mais se adéqua ao negócio e cultura da empresa. Se o valor do pior caso for escolhido, a empresa correrá poucos riscos, mas o preço do projeto não será competitivo. Escolhendo o melhor caso, a empresa terá um excelente preço, mas vai precisar repassar os riscos para o cliente.

Normalmente o valor final do projeto fica próximo do Valor Esperado, por isso esse é um bom valor para compor o preço do projeto a ser utilizado na proposta comercial, mas o mais indicado é utilizar os valores dos três cenários para calcular o valor com maior probabilidade de ocorrer, para isso utiliza-se a simulação de Monte Carlo.

Simulação de Monte Carlo

“A simulação de Monte Carlo consiste em programas de computador que fazem análises estatísticas, “executando” seu projeto várias vezes, de forma a lhe dar uma distribuição probabilística dos possíveis resultados selecionados.” (SALLES et al., 2007, p. 82).

A partir dos valores de melhor caso, mais provável e pior caso, o custo do projeto é calculado milhares de vezes gerando uma distribuição de probabilidades que auxilia na tomada de decisões.


Figura 3: Resultado da Simulação de Monte Carlo
Fonte: Autor

Para o exemplo utilizado neste artigo, utilizou-se um programa de Simulação de Monte Carlo, escolhendo um gráfico de distribuição triangular e lançando os valores mínimo (R$ 105.400,00), mais provável (R$ 129.400,00) e máximo (R$ 155.400,00). Para obter a previsão do valor final do projeto, o projeto foi “executado” 1.000.000 vezes, gerando o valor médio de R$ 130.060,10 (vide figura 3).Portanto, probabilisticamente o projeto chegará ao seu fim com um custo próximo a R$ 130.060,10, obtido através da simulação de Monte Carlo!

Preço do Projeto

“O custo (…) não deve ser confundido com o preço, que consiste em custo adicionado de uma determinada margem comercial. Essa margem – e formação de preço – é uma decisão de negócios que leva em consideração outros fatores estratégicos e de mercado (…).” (BARBOSA et al., 2008, p. 68).

Margem ou Lucro

Lucro é o retorno que a empresa espera obter sobre o investimento. Por ser uma decisão de negócio, a margem ou lucro varia muito, dependendo do projeto, do mercado e da estratégia da empresa, entre outros. Para o nosso exemplo será utilizado uma margem de 35% sobre o custo mais provável do projeto (R$ 130.060,10), ou seja, R$ 45.521,03.

Lembre-se que no final do projeto as sobras não utilizadas do Valor Esperado dos Riscos e das Reservas de Contingência e Gerencial viram lucro para o projeto!

Preço de Venda

Para obter o preço de venda de um projeto basta somar o custo provável do projeto obtido na simulação de Monte Carlo com a margem ou lucro definido pela empresa (vide tabela 11).

Assim, chega-se finalmente ao preço de venda do projeto de R$ 175.581,13!

Conclusões

Este artigo apresentou uma maneira de obter o preço de venda de um projeto utilizando os seguintes valores:

  • Custo dos Pacotes Trabalho
  • Valor Base ou Linha de Base de Custo do projeto
  • Melhor Caso esperado para o projeto
  • Valor Esperado do projeto
  • Pior Caso esperado para o projeto
  • Valor provável obtido pela simulação de Monte Carlo

A figura 4 mostra o gráfico com os valores obtidos no projeto em ordem crescente:

Dos valores citados foi utilizado como valor/custo mais provável do projeto o valor obtido pela simulação de Monte Carlo, que considerou no seu cálculo os diversos cenários do projeto (melhor caso, mais provável e pior caso). A partir desse valor fica mais fácil definir o preço de venda do projeto e garantir bons resultados no gerenciamento do projeto.

É muito comum algumas empresas definirem o preço do projeto aplicando sua margem sobre um orçamento obtido apenas com o custo dos pacotes de trabalho do projeto. No exemplo exposto é surpreendente observar uma diferença de 30% entre o valor dos pacotes de trabalho e o valor provável do projeto! Logo, a empresa que utiliza apenas o primeiro valor no cálculo do preço do projeto corre grande risco de terminar o projeto com prejuízo ou tendo um lucro bem menor do que o esperado!

Portanto, para a definição adequada do preço de venda de um projeto, e aumentar sua probabilidade de sucesso, é aconselhável gerar o orçamento indo além da estimativa de custos dos pacotes de trabalho, utilizando técnicas de análise dos riscos e análise de reservas, obtendo valores esperados do projeto com cenários de pior caso, mais provável e melhor caso e finalmente obtendo o preço de venda do projeto aplicando a margem ou lucro da empresa sobre o valor mais provável obtido pela simulação de Monte Carlo.
Referências Bibliográficas

BARBOSA, Cristina et al. Gerenciamento de custos em projetos. 2. Ed. Rio de Janeiro: FGV, 2008, 148p. (Publicações FGV Management, série Gerenciamento de Projetos).
MULCAHY, R. PMP Exam Prep. 5. ed. USA: RMC, 2005, 443p.
PMI (Project Management Institute). A Guide to the Project Management Book of Knowledge: PMBOK guide. 4. ed. Newton Square, PA. 2008.

SALLES, Carlos A. C. Jr. et al. Gerenciamento de riscos em projetos. Rio de Janeiro: FGV, 2007, 160 p. (Publicações FGV Management, série Gerenciamento de Projetos).

Sobre o autor:

Walter Curi Baena é gerente de projetos da APB Prodata Brasil, MBA em Gestão Econômica e Estratégica de Projetos pela Fundação Getúlio Vargas (FGV), bacharel em Ciências da Computação pela Universidade Federal de São Carlos (UfsCar), certificado Project Management Professional (PMP®) e membro do Project Management Institute (PMI®).

Email do autor: wcbaena@hotmail.com

Artigo – O que é benchmarking?

setembro 15th, 2010 by tiagonreis

Neste excelente artido o palestrante Carlos Hilsdorf explica de maneira simples e objetiva o conceito de benchmarking.

Benchmarking é uma ferramenta de gestão que consiste na mensuração da performance de uma organização, permitindo que ela compare sua eficiência com a de outras organizações, frequentemente com a empresa líder do segmento ou outro concorrente muito relevante.

Esta prática não significa copiar o que a concorrência está fazendo, mas aprender com ela através da observação e comparação das melhores práticas. O benchmarking pode e deve ser utilizado mesmo quando buscamos um posicionamento competitivo de unicidade (sermos reconhecidos como únicos, à parte da concorrência). Por isso, é fundamental compreender que benchmarking visa a utilização de inteligência competitiva para atingir uma posição estratégica privilegiada. Além disso, é preciso ter em mente que benchmarking não é uma ação isolada, mas sim um processo contínuo.

Quando realizamos o benchmarking estratégico, buscamos comparar os aspectos chave da sua estratégia em relação às expectativas dos clientes. Sua prática permite:

a) conhecer a posição competitiva ocupada pela empresa;

b) compreender as melhores práticas utilizadas no mercado;

c) estabelecer as metas para alcançar uma vantagem competitiva e;

d) gerar uma cultura empresarial focada no cliente.

Para mensurar a sintonia entre sua estratégia e as expectativas dos clientes, a 3M desenvolveu o chamado um sistema chamado “top box system”, que consiste em três perguntas feitas aos clientes:

e) Você está totalmente satisfeito? Se não, por quê?

f) Você compraria de nós novamente? Se não, por quê?

g) Você nos recomendaria a outras pessoas? Se não, por que não?

O nível de satisfação dos clientes indica o nível de excelência do produto total e serviço que uma empresa entrega a seus clientes. Assim, a prática de benchmarking fornece as bases para as correções na estratégia, comparando as melhores práticas de uma empresa com as melhores práticas do mercado e, ao mesmo tempo, com as expectativas de seus clientes.

Quando bem utilizado o benchmarking visa obter vantagens competitivas e não o nivelamento com as melhores práticas da concorrência, por isso jamais deve se limitar a mera referência para cópia ou imitação. As melhores empresas utilizam o benchmarking em sentido diametralmente oposto: para encontrar a melhor maneira de se diferenciarem da concorrência conquistando um posicionamento de unicidade.

Cuidado, porque o senso comum toma benchmarking apenas por cópia das melhores práticas da concorrência e as confunde com estratégia de posicionamento. As melhores práticas permitem atingir eficácia operacional, mas este não é o único fator determinante para o sucesso no mercado. A batalha das percepções continua sendo prioritária. Não podemos prescindir da eficácia operacional, mas possuí-la não garante o sucesso no mercado.

Simplesmente faça.

setembro 10th, 2010 by tiagonreis

Desde pequeno sou um leitor voraz e foi natural que minha atenção se voltasse a consumir material sobre minha área de atuação. Como atuo há muito tempo com soluções voltadas ao apoio a decisão, suporte a processos de negócios e governança em geral, acabo lendo muitos livros de administração, vendas e TI, sem contar os webinars, white papers, palestras, cursos presenciais, on-line e aquela coisa toda.

popularidade

Há algum tempo concluí que tudo começa com alguém vendendo alguma coisa. Pode ser uma idéia, um projeto, um produto, um serviço, whatever. Tudo começa com alguém vendendo alguma coisa. Como vender é a minha praia, acabo sempre focando em técnicas de vendas. Solution Selling, Engenharia de Vendas,  já fiz cursos, li e aplico vários conceitos no meu dia-a-dia.

Como hoje venho atuando em Brasília, costumo ouvir DEMAIS que aqui só se faz negócio na base do QI (Quem Indica) e pagando bola. Claro que existe e existe bastante, mas eu venho conseguindo considerável sucesso simplesmente fazendo o básico do básico do be-a-bá de vendas. PROSPECTANDO.

1- Conheça bem seu Produto;

2- Pesquise e escolha o melhor mercado e seus nichos;

3- Conheça seus concorrentes;

4- Elabore um script para cold-call que possa evoluir e ser adaptado;

5- Leia, pesquise e assimile as técnicas de prospecção. Existe muito material on-line.

Mas o que tem colaborado com o meu sucesso é o fato de vários concorrentes simplesmente ignorarem empresas, ministérios, autarquias, fundações, secretarias e empresas públicas de grande porte. Tendo uma boa solução para oferecer e alguma dose de preparação e estratégia, tenho conseguido sim entrar em vários prospects via telefonista e conseguido garimpar contatos, gerar leads, qualificá-los, demonstrar meu portfolio de produtos e serviços, consequentemente fechando bons negócios.

Claro que a o ciclo de vendas é um pouco mais longo, porém não queimar etapas e seguir fiel a uma metodologia madura evita uma série de ruídos e de problemas pois viabiliza uma boa análise de aderência, levantamento de eventuais necessidades de customizações, o levantamento do nível de conhecimento dos futuros usuários, entre outros processos fundamentais para a melhor execução do projeto.

Mas e o que isso tem a ver com o título deste post?

É que para que algo aconteça, para que o resultado venha, para que as metas sejam superadas e para o dinheiro cair na conta, É PRECISO FAZER.

Não deixe que a opinião e experiências de terceiros influenciem o seu jeito de trabalhar. “Ah, lá só com pistolão”, “Ah, na empresa X só quem fornece é Y”, “Ih, desista… Lá nesse ministério só se for da patota e pagar uma bola”. Se eu ganhasse um real cada vez que ouvi isso de colegas e de vendedores concorrentes, estaria aposentado.

Aprimore-se, leia, assimile novos conceitos, planeje, prepare-se, invista em você e em sua carreira.

Enquanto tem muita gente reclamando, tem MUITA gente se dando bem. Simplesmente fazendo.

Fim do Hiato.

setembro 5th, 2010 by tiagonreis

Após alguns meses de ausência, volto a atualizar o blog, dessa vez com foco um pouco diferenciado. Acho que chegou o momento de escrever um pouco mais na primeira pessoa, tratando de impressões pessoais e experiências próprias. Nos próximos dias, mais detalhes.